Requieren empresas familiares planeación estratégica

En México, alrededor de 70% de los nuevos negocios familiares no llegan al tercer año de vida, de acuerdo con la empresa internacional de consultoría KPMG.

El estudio "Empresas familiares en México. El desafío de crecer, madurar y permanecer", revela que éstas tienen al inicio una gran mortalidad, la mayor parte (85%) está en su primera y segunda generación, y las organizaciones maduras se reducen de forma considerable.

El socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México, Jesús González, apuntó que las empresas familiares son el principal motor de la economía, pero para prosperar enfrentan grandes retos y una alta mortalidad.

Señaló que la mayoría nace con el fin de generar trabajos y patrimonio, pero necesitan fortalecerse para sobrevivir. De hecho, sólo una pequeña proporción consigue llegar a la segunda generación y pasar a la siguiente.

Aún así, los riesgos pueden reducirse con planeación estratégica y estructuras de Gobierno Corporativo que apuntalen mejores decisiones", comentó el especialista de la consultora.

Entre los principales resultados que arroja el estudio, destaca que 87% de las empresas no tiene un plan de sucesión delineado, lo que se considera es una amenaza porque el destino del negocio está ligado a la permanencia del fundador y sugiere que no hay planes para formar o ir promoviendo a futuros directores.

Según la encuesta realizada entre más de 200 directores y altos ejecutivos de empresas familiares en México, 95% de ellos considera valioso y útil un marco de Gobierno Corporativo, pero sólo 12% lo tiene establecido en su compañía.

Además, cuatro de cada 10 considera que su empresa aún es frágil, depende totalmente de él o de un par de personas y sólo 8% comenta que ha cruzado una línea institucional y sobrevive sin necesidad de una persona específica.

González comentó que una situación frecuente y compleja en las empresas familiares, donde el capital y las ideas provienen de un grupo cercano (padres, hijos, hermanos), es que se espera que participen como socios o empleados.

"Aunque no sepan mucho del negocio, quizá prefieren parientes a empleados contratados, por la confianza y por el deseo de apuntalar su futuro", añadió.

En la encuesta se aprecia esta tendencia, con 56% de empresas que contratan hasta cuatro socios o familiares; muy pocas (18%) tienen un propietario solitario; y 26% reclutan más de cuatro y hasta 10 consanguíneos.

KPMG refirió que 28% de los directivos admiten que al incorporar familiares en el negocio existe división entre la familia en esfuerzos y objetivos.

"Las empresas que no están bien definidas desde el inicio, propician la incorporación de familiares que se sienten con derecho de inducir cambios o ajustes, incluso una desviación en los objetivos", según su socio a Cargo de la Práctica de Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo.

La firma mencionó que sólo 13% de los encuestados ha considerado un proceso de sucesión, que no sólo debe referirse al eventual fallecimiento de un socio, sino a los cambios en la dirección, el retiro voluntario y el paso de la estafeta a quienes vienen detrás.

González opina "es de llamar la atención que más de la mitad de los entrevistados (55%) no esté consciente o preparado y no tenga un plan de sucesión, mientras que 32% admite medidas parciales.

"Lo paradójico es que estos asuntos se podrían resolver de manera muy simple en el acta constitutiva, si los socios y gestores incluyeran de origen las cláusulas necesarias", expresó.

De las que tienen un plan de sucesión, sólo 20% acepta que tiene claridad sobre el procedimiento. En cambio, 80% admite escenarios parciales o poco claros, lo que sugiere un conflicto más o menos inevitable, anotó.

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