120 empresas familiares que transforman a México

RAÚL OLMEDO GUTIÉRREZ

En estos tiempos posmodernos parecería que las empresas familiares son un modelo arcaico, pero en México somos líderes en América Latina en unidades de este tipo. Al parecer, nuestra tradición de “solidaridad” familiar a la hora de hacer negocios es uno de sus fundamentos.

Las empresas familiares tienen un papel preponderante en la estructura económica mexicana, ya que según datos oficiales representan entre un 70 y 90% del total de los negocios en el país.

Aún así, existe el mito de que las mismas no aspiran a alcanzar buenas posiciones debido a sus características intrínsecas: conflictos de intereses, nepotismo que acarrea una mala administración; luchas internas por la sucesión del poder, falta de acuerdos comunes, apatía, entre otros. En una economía moderna, las empresas familiares están subvaluadas, y por razones inherentes a su operación. Aunque hay aquellas que saben trascender porque conocen sus capacidades y se abren a los desafíos.

Uno de los principales retos a los cuales se enfrentan las empresas familiares es la profesionalización de todos sus procesos. Dentro de los problemas comunes en su administración está el tener una dirección del negocio ambigua, poco precisa por carecer de estrategias. Esto hace que vayan de un lado para el otro porque muchas de las directrices se toman por influencia de sólo las corazonadas del dueño.

Definidas y con futuro

Aunque las estadísticas están “en contra” de las empresas familiares (puesto que de cada 10 que se crean en nuestro país ocho fracasan antes del segundo año) y de las que sobreviven sólo tres llegan a manos de la segunda generación y tan sólo una a la tercera generación. Aún así, son fuente proveedora de empleos y representan de algún modo la estabilidad económica del país.

Mundo Ejecutivo se dio la tarea de hacer un ranking sobre las 100 empresas familiares más grandes de país, ejemplos de ejecución profesional, con productos de calidad, muchas de las cuales están ya por su tercera generación de productividad puesto que su edad promedio es de 50 años.

Tienen un Consejo de Administración con ejecutivos independientes; 32% cuenta con un director general, que no pertenece a la familia, 100% de estas empresas se encuentran con operaciones en el extranjero, y 79% de las mismas cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores que por ley, les exige un nivel de profesionalización en sus prácticas corporativas.

Hecho en México y en familia

Algunos herederos han decidido vender el negocio familiar y dejarlo en manos extranjeras, que en una economía abierta como la actual, eso suele pasar. Pero hay quienes como el director general de Jumex, Manuel Martínez, en las pocas entrevistas que ha dado a los medios, ha dicho que su firma no está a la venta, aún. Pero tal vez, en algún momento llegue una oferta considerable para la empresa mexicana y sucumba al capital foráneo, como ocurrió con Grupo Modelo y Del Valle.

Las compañías de este ranking están en su segunda generación, algunas en la tercera o cuarta y, por decirlo de algún modo, sus propietarios tienen el control de lo que está pasando en México. Ellos, con sus decisiones, potencian o no la eficiencia y productividad; es su turno de tomar el control y de hacer prosperar a sus empresas y con ello a la economía del país, a la par de preparar el arribo de la nueva generación de tomadores de decisiones.

Otro de los retos que enfrentan las empresas familiares es que mientras se hacen más grandes, más se fragmentan sus acciones. De ahí la importancia de la sucesión. Distintos estudios a nivel internacional demuestran que entre un tercio y la mitad de las empresas familiares no tienen sucesores disponibles para la siguiente generación, y los que hay enfrentan cuestionamientos de quienes los rodean, dudas personales y hasta falta de madurez.

Aunque las organizaciones aquí revisadas han resuelto variados temas en sus agendas, aún tienen pendiente el arriba citado, a la par de la presión que el elegido, debe enfrentar al someterse a las clásicas comparaciones que hacen los equipos con el anterior CEO. Corresponde a sus comités ejecutivos, delimitar las estrategias que no sólo les permitan su propia permanencia, sino de las fuentes de trabajo y el buen ritmo en la economía de la nación.