¿Tu sucesor está listo?

ALEJANDRO MÉNDEZ*

¿Qué legado le vamos a dejar a las futuras generaciones? Esta pregunta está en el corazón del proceso de sucesión. Desde el fundador que nunca pensó que la empresa sería lo suficientemente exitosa como para pasarla a la siguiente generación, hasta el líder de la tercera generación que busca transferir la firma a la cuarta. Todos debemos considerar el legado que le vamos a dejar a nuestros hijos, a nuestros nietos y a los hijos de generaciones futuras.

Ésta es una gran pregunta desafiante, que puede explicar porqué dos tercios de las empresas familiares no llegan a la siguiente generación. Muchas familias quedan atrapadas en las interrogantes tácticas inmediatas, como:

  1. ¿A quién deberíamos elegir como sucesor?
  2. ¿Cómo minimizamos la carga fiscal?
  3. ¿Cómo financiamos la transferencia?

Si tu meta es que el éxito persista por muchas generaciones —para asegurar que la empresa pueda durar 100 años o más—, debemos pasar de las tácticas al proceso. De sólo construir una empresa a construir un legado, de centrarnos solamente en esta generación a reconocer el impacto que se va a ejercer en generaciones futuras.

Comienza con una opción

Para que una empresa familiar llegue a su segundo siglo, alguien debe comprometerse con un futuro de largo plazo. Alguien debe creer en el poder de un legado que se construye a lo largo de varias generaciones. Una familia debe estar dispuesta a invertir en construir una base que pueda resistir el paso del tiempo, tanto para la familia misma como para la empresa.

Cada generación se debe preguntar si puede dejar de lado sus intereses personales de corto plazo y comprometerse con algo más grande que ellos mismos. Este compromiso no es algo que se pueda asumir o dar por hecho.

Efectivamente, es más común encontrar familias cuya visión del futuro no llega muy lejos. Sólo ven lo que está frente a ellos, el momento, y no el impacto que sus decisiones pueden ocasionar en generaciones futuras.

La construcción del legado de la empresa familiar comienza con la preparación de los hijos para que lleven vidas con sentido y sean productivas. Muchos caen en la trampa de que, a fin de que nuestra empresa familiar sobreviva o para que su legado tenga sentido, nuestros hijos deben entrar en el negocio, aunque lo desconozcan.

La realidad es que nuestra prioridad, como padres, debería ser darle a nuestros hijos un fuerte sentido de quiénes son en el mundo. Necesitamos ayudarles a entender lo que es importante y significativo para ellos, y darles la libertad de cultivar sus sueños. Si los hijos se sienten atrapados u obligados a entrar en la empresa, estamos sembrando las semillas del descontento.

Si bien no debemos presionar a los hijos a entrar en el negocio familiar, lo que podemos hacer es prepararlos a elegir participar como dueños responsables o como empleados, si la empresa es su pasión. Para hacer esto, debemos invertir en su capital humano enseñándoles las oportunidades que están disponibles en la empresa familiar y dejándolos elegir sus propias carreras.

Sentar las bases

La principal tarea para la planificación de la sucesión no es responder toda pregunta táctica posible, sino crear las bases de la comunicación, la confianza y los procesos de gobernabilidad tanto familiar como empresariales que le ayudarán a la familia a hacerle frente a cualquier reto y a las preguntas que surjan en los diferentes procesos.

¿Cómo podemos empezar a sentar las bases? Mediante la creación de estructuras sólidas en lo que toca a la familia y a la empresa; que instauren una visión convincente, que deslinden responsabilidades en lo que toca al cumplimiento de esa visión, y que planteen preguntas importantes a lo largo del trayecto a recorrer.

Para sobrevivir 100 años o más, una familia debe formar un grupo unido de accionistas que estén comprometidos con una misma visión de lo que el futuro de la compañía es. Esto se puede lograr organizando con regularidad reuniones familiares, o en el caso de familias grandes, mediante la creación de un consejo de familia.

Estas estructuras de gobernanza familiar deben ayudarle a los integrantes a expresar por qué quieren estar juntos en el negocio. Crear un conjunto común de valores y expectativas para los miembros de la familia y su relación con la empresa, y establecer procedimientos que contribuyan a equilibrar las necesidades de los involucrados (personales y colectivas, así como de corto y largo plazo).

Para la empresa esto significa contar con una junta directiva o con un consejo de consejeros que sean activos y comprometidos. El papel de este consejo no es dirigir la compañía, sino responsabilizar a la dirección de la transmisión de una visión viable y de una estrategia para el futuro de la empresa, que sea compatible con los valores y metas de la familia.

Ayudar a que la familia avance

Una vez que hemos construido las bases de la gobernanza, nuestras estructuras de gobernanza deben hacer que la visión sea más concreta mediante el establecimiento de metas y políticas que puedan ayudar a la familia avanzar hacia su visión común.

Cada vez más consejos de familia crean una constitución familiar como esquema de acción para proporcionarle tanto estructura como flexibilidad a la firma en el futuro. La constitución familiar es un documento vivo que le permite a los miembros construir unidad y cohesión por medio de la articulación de una misión y una visión convincentes, la enumeración de un conjunto de expectativas comunes, y del esclarecimiento de los acuerdos entre los accionistas. La constitución familiar ayuda a los accionistas a manejar la complejidad de una familia que crece, y de una empresa igualmente en crecimiento.

Más allá de preocupaciones individuales

Todo esto es sólo una base. Si el consejo de familia y el consejo de asesores de la empresa piensan en la sucesión sólo en el contexto de las necesidades de la generación actual, podríamos limitar las oportunidades de las futuras generaciones. Si sólo pensamos en la eficiencia fiscal, y no en las implicaciones de la estructura de propiedad para las generaciones futuras, podríamos estar plantando las semillas de un conflicto familiar.

Si tratamos de controlar el conflicto mediante las disposiciones del fideicomiso, sin enseñarle a la siguiente generación cómo solucionar las controversias, estamos pasando por alto una verdadera oportunidad para promover valores duraderos.

Si nuestro objetivo es establecer un legado de valores, éxito y oportunidad para las generaciones futuras, debemos comprometernos con preparar a nuestros hijos a desarrollar todo su potencial. Debemos formar un grupo unido de accionistas que estén comprometidos con un legado más grande que cualquier persona.

Debemos sentar las bases para lograr ese futuro mediante la construcción de estructuras de gobernanza que le ayudarán a la familia a responder las preguntas importantes que formule esta generación en torno a la familia y a la empresa —y preguntas imprevistas a las que las futuras generaciones se enfrentarán.

*Consultor Empresas Familiares
amendez@mendez.com.mx