Plan de sucesión en la empresa familiar, un rompecabezas

ALEJANDRO MÉNDEZ*

El reto que enfrentan la mayoría de las empresas que funda un emprendedor, y que transitan entre los 20 y 25 años de antigüedad, es la posibilidad que alguno de los hijos quieran trabajar en la empresa. Esto sin dejar a un lado las presiones del mercado para ser competitivos y exitosos en el sector comercial o industrial en el que se desenvuelven.

Para todos en la familia es importante desarrollar un plan de sucesión, ya sea por ser fundador de la empresa o porque trabajemos en alguna y queramos incursionar en otra área de la misma, siempre debemos de tener en mente quién se puede quedar en nuestro lugar.

Como ejemplo, te platico que el plan de sucesión en General Electric cuando estaba al frente Jack Welch duró 10 años. Se seleccionaron a tres candidatos (Jeffrey R. Immelt, Jim McNerney y Robert Nardelli), mismos que se pusieron a prueba durante ese periodo de tiempo, hasta finalmente que Jeff Immelt fue el ganador en el proceso, los otros dos candidatos abandonaran la empresa poco tiempo después.

El señor Immelt era el mejor candidato para suceder al que en su momento fuera considerado como el CEO más influyente e importante del mundo. Immelt enfrentó retos inimaginables cuando tomó las riendas del GE, justo cuatro días antes del ataque terrorista de las Torres Gemelas en septiembre de 2001.

Planear la sucesión es un proceso continuo, porque nunca realmente termina, pero un buen plan de sucesión aborda los siguientes cinco temas:

1. Oportunidades de negocio y los riesgos que implican

Un asesoramiento estratégico y profesional te ayudará a determinar si es conveniente vender tu negocio. La función del asesoramiento será ver el valor actual de la empresa, ver los métodos necesarios para acrecentar y mejorar el negocio y finalmente, conocer los factores que podrían reducir el valor de la empresa. Este asesoramiento debería ayudarte a responder las preguntas más importantes: ¿Tienes el capital suficiente para realizar los requerimientos que este negocio implica para el futuro? ¿Habrán conflictos que te obliguen a reinvertir en el negocio mientras paga por los accionistas que se retiran? Cuando evalúes tus necesidades capitales, no pases por alto el capital intelectual que necesitas en tus asesores, directores y gente clave para la empresa. ¿Como harás que tu negocio se diferencie y se mantenga a la vanguardia?

2. Diferencias generacionales

¿Existen discrepancias en la manera que la actual generación lidera y cómo la próxima generación lo hará? Una gran mayoría de las empresa familiares necesitan evolucionar de la mentalidad que tienen de “primero la familia” a “primero la empresa.” ¿Por qué? Porque una compañía con la mentalidad de “primero la familia” se empeña en resolver las necesidades de esa índole antes de las necesidades empresariales. Un ejemplo: un integrante de la familia demanda un mejor salario para poder pagar su vida extravagante, y el líder de la compañía no sabe cómo decir que no, por ende complace al integrante de la familia dándole un mejor salario.

3. Modelos de propiedad

Las generaciones pioneras tienden a usar un modelo de propietario-director: El propietario trabaja en la empresa y recauda beneficios y compensaciones por su estatus. Las segundas y terceras generaciones dentro de la empresa son generalmente consorcios de primos y hermanos propietarios que usan un modelo híbrido de dirección, con algunos familiares directamente involucrados en el negocio y otros que no.

Existen diferentes derechos a votación que ejercen los propietarios, dejando a un lado las grandes decisiones para los accionistas. El acuerdo de accionistas genera opciones para que los miembros inactivos de la familia tengan oportunidad de vender sus acciones en el momento que consideren apropiado, preferiblemente a alguno de los miembros activos de la familia.

Las empresas evolucionan, y alguna en particular puede usar el modelo propietario-inversionista, en donde la propiedad se mantiene dentro de la familia. Las prácticas de gobierno de este estilo usualmente incluyen un consejo de administración más activo. La empresa puede emplear a no-familiares para manejarla mientras la familia se enfoca en otras carreras, pero aún mantienen le poder de propietario.

Entender cómo ser propietarios y las opciones que uno tiene es importante, porque muchas familias se adhieren a los precedentes familiares (“De esta manera lo hacia nuestro padre”) cuando les toca planear, en vez de pensar de manera estratégica. Una manera de construir capital es teniendo las acciones familiares dentro de la empresa, para esto es necesario contar con familiares pacientes.

4. Liderazgo y dirección

¿Hay una visión compartida para el negocio? Si la hay, quién de la próxima generación cuenta con la pasión y capacidad para implementar esta visión? ¿Será posible que la siguiente generación pase el mando a alguien fuera de la familia? ¿Qué clase de incentivos necesitará su empresa para atraer y retener a las personas indispensables?

El sucesor puede saber su trabajo y posición, ¿pero conoce la empresa? Si el Presidente actual de la compañía le dedica 20% o menos al estudio y cultivación de liderazgo, es decir aprender y educarse sobre estrategias nuevas y a la vanguardia para mantenerse siempre como un competidor en el sector, entonces hay un problema. Otras preguntas importantes serian: ¿Los altos ejecutivos de la compañía confían en la próxima generación de propietarios?

¿Las capacidades de las próximas generaciones que decidan hacerse parte de la compañía deben estar alineadas con las necesidades de ella? ¿Tiene al equipo necesario? Si la respuesta es no, tiene el tiempo y la motivación para hacerlo.

5. Problemas familiares/personales

Estos podrían ser emocionales, al igual que económicos. Aquí es donde uno habla sobre lo que es justo y las compensaciones para aquellos que trabajan dentro de la compañía y aquellos que no. El plan patrimonial puede encargarse de responder algunas de estas preguntas sobre igualdad.

Los problemas de naturaleza económica para la primera generación deben resolverse. Si las primeras generaciones dependen continuamente del ingreso de la empresa, ¿Cómo se manejara este problema en el plan de sucesión?

*Family Business Success Group
amendez@family-bsg.com