El líder de la empresa puede ser su peor enemigo

ERNESTO CASTAÑEDA MERINO*

La idea absoluta del líder en una empresa familiar se basa en la supervivencia de la empresa apoyando el desarrollo del núcleo familiar.
Sin embargo, la supervivencia de la empresa y el desarrollo del núcleo familiar no necesariamente están ligados a la idea del líder.

Desgraciadamente, esto ocasiona que el líder emprendedor en un importante número de ocasiones tienda a considerar que está por encima de su idea original, de sus socios, los funcionarios, sus empleados y sobre todo, de sus clientes; nada más alejado de la realidad.

Una empresa familiar generalmente se realiza y se mantiene mediante el resultado del trabajo en equipo del núcleo familiar bajo la importante dirección del líder emprendedor y del esfuerzo de los equipos de funcionarios y empleados dirigidos a la atención de las necesidades de sus clientes.

Es demasiado triste ver cómo en periodos relativamente cortos una empresa familiar sólida con una enorme estructura empresarial puede llegar a perderlo todo por la falta de valor, visión y/o moral derivada de la falta de transparencia cuando las metas de la empresa comienzan a no lograrse y normalmente una de las primeras reacciones es ocultarlo al resto del núcleo familiar, pensando que no informarlo generará tiempo para encontrar y aplicar las soluciones necesarias, perdiendo así la oportunidad de en su caso pedir ayuda o cuando menos escuchar las posiciones y posibles propuestas que pudieran ofrecer los miembros del grupo familiar si es que tienen algo que aportar o cuando menos permitirles participar en las posibles soluciones y al menos ir conociendo el desarrollo de las posibles soluciones o el crecimiento de los problemas y la imposibilidad de corregir los resultados.

En el momento en que los problemas comienzan a reflejarse en los resultados de la empresa y a no cumplirse los planes y expectativas, tienden a ocultarlos al resto del núcleo familiar algunas veces por el temor a la reacción que el núcleo familiar pudiera llegar a presentar, aunque en algunas ocasiones va ligada a la no disposición de perder los beneficios y privilegios que brinda el puesto de dirección y en otros casos no menos importantes por ser el momento de conservar la posibilidad de obtener algún beneficio económico al momento de la realización de las pérdidas aun en contra de los derechos y beneficios del resto del núcleo familiar.

No tomar ventaja de su posición de dirección en contra del resto del núcleo familiar requiere una fuerza moral y ética que desgraciadamente no siempre se logra, en algunos casos por el fuerte impulso de considerar que la empresa le debe todo por su compromiso de haber invertido su tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo de la misma, quizá sin darle su propio valor a lo aportado por el resto del núcleo familiar, dentro o fuera del ámbito de la empresa.

Asimismo, se considera poco importante el apoyo recibido de los funcionarios y empleados en la empresa familiar, e inclusive se llega a olvidar al cliente, se va perdiendo la capacidad de escuchar recomendaciones y se presta atención a las recomendaciones que se adaptan a las ideas del líder aun cuando su aplicación represente seguir sin la obtención de los resultados deseados.

La fuerza de la empresa familiar se funda en que todos sus miembros conozcan claramente las reglas del juego y por ello es necesario establecer oportunamente las características del tipo de información financiera que requieren sus miembros cuando las condiciones del negocio comienzan a ser imprecisas.

Dejar en manos de la dirección de la empresa familiar la decisión del tipo de información que debe proporcionar y definir el momento en que ésta se requiere puede representar la diferencia entre atender un problema oportunamente y permitir facilitar sus posibles soluciones, o llegar a perder la empresa familiar.

Las reglas del núcleo familiar deben indicar claramente cierta información financiera que la dirección debe ofrecer como podría ser la siguiente:

  • Estados financieros dictaminados por Contador independiente.
  • Balance general a la fecha más reciente.
  • Estado de resultados.
  • Estado de movimientos en la inversión de los accionistas.
  • Estado de flujo de efectivo.
  • Relación de las principales cuentas por cobrar y una estimación de su posible irrecuperabilidad.
  • Relación de los montos, ubicación y condiciones de los inventarios para su venta.
  • Índices de rotación de las cuentas por cobrar, de los inventarios y del capital de trabajo.
  • Identificación y ubicación, así como las condiciones de uso y de vida útil de los activos fijos.
  • Relación de los bienes cuantificables y no cuantificables y las coberturas de seguros que las soportan.
  • Relación de las operaciones celebradas normales y extraordinarias con partes relacionadas.
  • Valuación estimada de activos intangibles y su tratamiento en registros contables.
  • Relación de las principales cuentas por pagar y las garantías otorgadas en su caso, su vencimiento, así como información destacada de los créditos bancarios u obligaciones de otra índole.
  • Diagnóstico de la capacidad patrimonial de la empresa o sus necesidades de capitalización.
  • Relación de las ventas con el costo de ventas y la determinación de los precios de venta con base en los costos directos e indirectos correspondientes, así como la seguridad de que cada ingreso está debidamente correspondido e identificado con su gasto.
  • Identificación de los gastos y costos que no guardan relación con los ingresos.
  • Identificación de los gastos y beneficios financieros con las necesidades de inversión.
  • Identificación y forma de cuantificación de las obligaciones y compromisos registrados.
  • Identificación de posibles obligaciones y compromisos no cuantificables.
  • Proyecciones a 5 y 10 años con base en los últimos 5 y 10 años reales.
  • Proyecciones consideradas en las bases para el presupuesto del año en curso comparadas con lo real.
  • Posibles quebrantos por la pérdida de operación en ciertas líneas de productos y su viabilidad.
  • Cuantificación de riesgos por pérdida de clientes.
  • Documentos firmados por los funcionarios y empleados respecto de reglas de ética y confidencialidad.
  • Sensibilidad respecto del ambiente laboral y con clientes y proveedores de bienes y servicios.
  • Posibles contingencias legales o fiscales con autoridades.
  • Un estimado del valor comercial de la empresa.
  • Un estimado de posibles alianzas comerciales en forma horizontal o vertical.

No es frecuente que esta información sea entregada a los verdaderamente interesados en una empresa familiar cuando no existen requerimientos específicos, por lo que en los concilios familiares y en los estatutos correspondientes se debe fijar claramente el tipo de información a proporcionar, su oportunidad y a quién se debe dirigir como cabeza de grupo dentro del núcleo familiar.

Establecer estas pequeñas reglas facilita la permanencia de la empresa familiar y a su vez permite al líder fundador pedir y aceptar ayuda cuando es oportuno y no tener que comunicar malas noticias cuando ya no es posible hacer nada para evitar la desaparición de la empresa.

*Asesor de la Comisión de Finanzas y Sistema Financiero del Colegio de Contadores Públicos de México