Claves para dirigir la empresa familiar

SALVADOR CERÓN*

La diferencia entre simplemente operar un negocio y dirigir una empresa radica en la intención y la calidad con la que se realizan sus diferentes procesos. En la empresa familiar particularmente, es necesario tener alineados sus procesos al propósito, a los valores y a los recursos de los que se dispone. La alineación contribuye al aumento en la probabilidad de continuidad de la organización y de manera particular de las familias empresarias.

De manera práctica se pueden identificar, en consecuencia, tres tipos de procesos asociados a la dirección:-Rumbo, trabajo-Ritmo y cultura-Modo.

En donde Rumbo, Ritmo y Modo son, a su vez, la manifestación más clara de la estrategia y de los objetivos que persigue una organización. Una oportuna y adecuada ejecución implica que todos los procesos que realiza una administración, estén no sólo en constante revisión sino que también, se encuentren en perfecta sincronía.

Organizaciones familiares con rumbo

que los individuos, los grupos y las organizaciones se anticipan, adaptan, desarrollan y crecen. Este tipo de acciones se comprenden mejor desde la perspectiva estratégica, con el establecimiento precisamente del rumbo.

Fijar el Rumbo en la Empresa Familiar es establecer la dirección, el punto de llegada, los referentes y los criterios que se han de seguir para conseguir los objetivos de la empresa.

Asegurar el Rumbo en la Empresa Familiar implica crear una visión realizable, promover la necesidad del cambio, mantener el ambiente y la energía del equipo, hacer el acompañamiento y remover los obstáculos que se oponen a la realización de la Visión.

Trazar el Rumbo en la Empresa Familiar es definir la visión con claridad, precisión y realismo, lo contrario da origen al surgimiento de visiones. Las visiones son la causa de un sinfín de desviaciones y desvaríos que consumen tiempo y recursos, cuando no son la explicación del fracaso de la empresa.

Organizaciones familiares con ritmo

Los procesos de ritmo se centran en la ejecución realizando una serie de tareas que siguiendo una secuencia con velocidad y armonía, permiten alcanzar los objetivos establecidos. Este procedimiento se dividen en dos:

  • Procesos de negocio: se refieren a crear, producir y entregar los productos y servicios que requiere el mercado.
  • Procesos de soporte: apoyan al negocio para asegurar no sólo su viabilidad sino la conducción de la empresa.
  • Para el aseguramiento del ritmo en una

organización, es necesario saber qué y cómo ejecutar, y para ello las habilidades y el desarrollo de nuevas competencias favorecerán el logro de los objetivos de la organización. El cuándo y el con quién, también necesarios, se orientarán por el conocimiento de las motivaciones del equipo y la comunicación, que se convierten en los disparadores del cambio que facilitan el logro de los resultados y dirigen el esfuerzo y trabajo de todos los integrantes de un grupo.

En consecuencia, el desarrollo y aprovechamiento de las capacidades organizacionales de una empresa familiar, dependerán de:

  • El conocimiento de las motivaciones de su personal
  • La capacitación y los perfiles de desempeño de sus dirigentes
  • La confianza y los canales de comunicación que se desarrollen
  • La calidad de la gestión y el liderazgo

Así será necesario realizar un esfuerzo integral, que permita que se incorpore, desarrolle y mantenga actualizado su recurso humano. Se defina una estructura y forma organizativa que apalanque el cambio y el desarrollo de la estrategia. Se disponga del equipo y la infraestructura que favorezca la productividad y la eficiencia. Y por último, que los sistemas de trabajo y las prácticas de control, seguimiento, reconocimiento y promoción se constituyan en propiciadores de competencias y capacidades de respuesta organizacional.

Organizaciones familiares con modo

Los procesos de modo, se explican desde la perspectiva del comportamiento humano y las interacciones al interior de la organización.

Los procesos de modo (toma de decisiones, comunicación y aprendizaje) sumados a un sistema de valores y acciones marcan la cultura de una organización.

No todos los directores son líderes ni todos lo líderes son directores. La dirección se ejerce por mandato y liderazgo se ejerce por poder.

No es lo mismo operar un negocio, dirigir una empresa o liderar una organización. Para operar un negocio basta con tener la capacidad para mantener el proceso de negocio trabajando (ritmo), para dirigir debemos ser capaces de imprimir adicionalmente, direción a los procesos (rumbo) y para liderar es necesario que construyamos una cultura fincada en verdaderos valores (modo).

Muchos son los que operan, menos son los que dirigen y muy pocos los que lideran. El líder se caracteriza por la fuerza y claridad de su visión, su firmeza de carácter y la responsabilidad con la que asume sus compromisos.

Es importante distinguir entre una actuación congruente y la integridad de la actuación de un dirigente. La primera se caracteriza por la consistencia entre lo que se hace y lo que se piensa. La segunda por la correspondencia entre lo que se hace y se piensa pero también porque se piensa lo que es debido. Se piensa bien, se actúa bien.

*Presidente de STF Consulting Group
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