Sistema de negocio familiar, límites y mitos

RICARDO FAINSILBER*

A partir de que en 1968, Von Bertalanffy ofreciera al mundo la teoría general de sistemas, múltiples ramas de la ciencia han hecho uso de ella para describir estructuras y procesos de diferentes naturalezas; hoy en día ingenieros, biólogos y psicólogos utilizan el término “sistema” al analizar desde máquinas hasta individuos.

Fue así que en 1982 Taguiuri y Davis crearon un modelo que define a los negocios familiares como una interacción de ciertos sistemas principales. El modelo ha sido utilizado por académicos y consultores de negocios familiares por más de 3 décadas.

El modelo es claro, práctico, fácil de entender y aplicar, sin embargo, el definir los negocios familiares como una interacción de sistemas traslapados ha creado un mito. “El buen funcionamiento de un negocio familiar depende de límites claros, estrictos y rígidos”, estas tienden a ser las recomendaciones tradicionales de consultores de negocios familiares.

Más de 30 años de investigación nos ha llevado entender tanto más de las organizaciones familiares, que sabemos que la rigidez de límites entre sistemas no solo no es posible, si no que puede ser hasta contraproducente. Lo anterior está soportado por investigación propia, además de otros autores como Arregle et al., 2007, Habbershon et al., 2003 y Pearson et al., 2008.

La permeabilidad entre sistemas es natural. Por ejemplo, veamos el siguiente caso: el director de un negocio familiar decide contratar a un sobrino para un puesto importante en su empresa, en la cual también trabajan sus 2 hijos. El sobrino está altamente capacitado para ejercer la función correspondiente, sin embargo, la relación personal con sus primos es terrible.

Desde el punto de vista del sistema de negocio, la decisión es correcta al contratar a alguien tan capaz y de confianza. Desde el sistema de familia la relación entre los primos no es buena, pero la recomendación tradicional sería algo como “Afuera hagan como prefieran pero en el negocio trabajen en sus relaciones, lo importante es cuidar la empresa”.

Dicha recomendación sugiere un riguroso límite rígido entre cuestiones personales y de negocio. Pero ¿Qué tan realista es este tipo de aproximación? ¿Realmente será posible generar reglas que disciplinen la mala relación entre los próximos líderes del negocio?, ¿Qué probabilidad de éxito a largo plazo tiene este negocio?

La propiedad de circularidad de los sistemas genera que a través de la interacción entre los miembros de la familia, los cambios en cualquier integrante provoca cambios en todos los demás. En el ejemplo anterior, si se genera un conflicto entre los primos, el director también se verá afectado y todo el sistema de familia y negocio se verán perjudicados.

Lo que puede ser una buena decisión de negocio, no siempre es buena para el negocio familiar. Hay que considerar la permeabilidad de límites entre sistemas, la complejidad de relaciones interpersonales, la multiplicidad de roles y el impacto de una decisión en todo el contexto.

*Director de Fainsilber Asesores
www.fainsilberasesores.com