Etapas de cambio en la empresa familiar

ALEJANDRO MÉNDEZ*

La sucesión es un reto importante para cualquier compañía y es todavía más difícil para empresas familiares que, durante la transición, deben contemplar tanto a la familia como al negocio. Encuestas recientes estiman que cerca del 50% de las empresas familiares tienen previsto un cambio de propiedad en un lapso de cinco años, y estos mismos no tienen un plan de sucesión, ¡y sólo la mitad han tomado la decisión de quién será el sucesor!

¿Por qué la tardanza? Nos preguntamos si es un hecho, la sucesión es difícil, pero dos cosas la pueden hacer más fácil: preparar e involucrar a la familia, y reconocer las etapas por las que todos deben pasar antes de poder actuar como es debido.

La importancia de la familia

En el proceso de sucesión se debe tomar en cuenta la cohesión familiar, se sabe que la unidad familiar es fundamental para el éxito de una empresa familiar. Con el tiempo se ha demostrado que “la unidad del grupo de propietarios se relaciona considerablemente con el compromiso familiar con la empresa en cada generación, con las pronósticos del crecimiento en ventas, y con las manifestaciones de crecimiento pasadas. Entre más unidad existe en la familia, más crecimiento se estima y hay más certidumbre hacia el futuro”.

A continuación menciono las etapas de la manera en la que se relacionan con la sucesión de una empresa familiar, así como tareas prácticas que recomiendo en cada fase.

Las etapas de cambio

Pre contemplación

En esta etapa, la cual normalmente se presenta en los primeros años de la empresa, no existe conciencia de la necesidad de tener un plan de sucesión. De hecho, es un tema que está muy alejado de la mente del “pre contemplador”. “¿Quién, yo? ¡Me faltan muchos años para planificar la sucesión!” Ni la familia ni el líder de la empresa están listos para hacer algo al respecto. Sin embargo, en esta fase, el líder y la familia pueden —y deben— comenzar a sentar las bases de una exitosa transición futura. Los materiales de construcción para tales bases incluyen tanto procedimientos como estructuras.

Las tareas críticas de esta etapa son:

  • Establecer límites sanos con la familia y con la empresa.
  • Elaborar un método de gestión de conflictos para disminuir las tensiones que acosan a las empresas familiares, especialmente durante el proceso de sucesión.

Contemplación

En esta etapa, los “contempladores” toman conciencia del problema. El contemplador, sin estar listo para tomar acciones, empieza a considerarlo y a imaginar los planes, pero aún no hace ningún compromiso.

Las tareas críticas de esta etapa son:

  • Discutir juntos los aspectos positivos y los negativos de la planificación para la sucesión, tanto para la familia como para la empresa.
  • Crear un consejo de familia que ayudará a educar precisamente a los miembros y promoverá una comunicación abierta.
  • Reunir información acerca de los posibles planes de sucesión y sobre cómo otras personas han logrado una exitosa transición generacional.
  • Elaborar un plan estratégico para la familia y para la empresa.
  • Evaluar si el líder está atorado en el papel de “contemplador crónico” o es sólo que avanza lentamente de esta etapa a la siguiente.

Preparación

Los “preparadores” intentan tomar algunas medidas lo antes posible. Tal vez ya hayan adoptado algunas medidas relacionadas con el plan de sucesión. Por ejemplo, quizá ya lo hayan discutido, a grandes rasgos, la última vez que se reunieron con su contador. Empiezan a hablar con miembros de la siguiente generación acerca de “Cuando deje el cargo”. Esta etapa requiere de un compromiso de tiempo, energía y recursos, y del apoyo para la familia y el líder que está luchando con la idea de dejar el cargo “en algún momento”. Involucra preparativos concretos para la transición.

Las tareas críticas de esta etapa son:

  • En el consejo de familia, organice discusiones serias sobre la sucesión y sobre la manera en la que la familia puede apoyar las decisiones que se tomaron. Los miembros del consejo deberán ventilar las preocupaciones, hacer preguntas y sugerencias. Y si existe competencia al interior de la familia por el cargo de sucesor, se debe abordar franca y directamente. La meta permanente es construir una meritocracia. Estas discusiones sinceras harán que el plan tenga una buena acogida y sea apoyado.
  • Evaluar qué se necesita para conseguir una buena acogida por parte de la familia y de los directivos de la empresa que no son miembros de la ésta.
  • Crear un consejo de administración con miembros independientes y no sólo con miembros de la familia y amigos cercanos
  • Diseñar un plan de sucesión que nombre al sucesor elegido y esboce un calendario de acuerdo con el cual se realizará la transición.

Acción

En esta etapa, los “actores” empiezan a hacer cambios de comportamiento y a tomar pasos concretos hacia la planificación para la sucesión. Tal y como sucede con cualquier otro tipo de cambio, las acciones también povoca que surjan sentimientos de pérdida y, posiblemente, de culpa y fracaso.

*Consultor de empresas familiares y arquitecto de consejos de administración
Family-BSG, S.C. (amendez@family-bsg.com) y Advisory Board Architects (amendez@advisoryboardarchitects.com)