Sucesor para dirigir tu empresa, tema delicado

ALEJANDRO MENDEZ*

Siempre los herederos buscan su identidad, los hijos de segunda generación crecen venerando “al fundador”, a quien consideran que es más grande que la vida misma. ¿Qué pueden hacer para estar a su altura?

El heredero de una fortuna familiar comentó que su único deseo era no ser el primero en la familia en cometer un error. Desde su punto de vista, no había a dónde ir más que hacia abajo. Los padres, por su parte, no comprenden del todo este tipo de lucha.

En el modelo tradicional de desarrollo personal, los hijos crecen y buscan sus propios caminos. Pero cuando una empresa familiar es un elemento a considerar, seguir el propio camino con frecuencia es considerado como una forma de rechazar a la familia. Cierto heredero expuso el dilema de la siguiente manera: “Yo o mi familia, de cualquier forma pierdo”.

El patriarca, por su parte, con frecuencia soborna sutilmente a un hijo a fin de persuadirlo de que se una a la compañía. “Cómo es que no quieres ser parte de la empresa?”— pregunta el padre. “En dónde te podría ir mejor, más rápido?”

En algunos negocios del tipo la familia y el trabajo parecen estar en armonía; se asignan cargos en la empresa de manera que reflejen la jerarquía familiar. Así sucedió con el apellido Ferragamo.

Bajo la dirección de Wanda Ferragamo, la viuda del fundador, cada uno de los seis hijos asumió el control de una división diferente en la empresa.

En otras familias, especialmente en el Medio Oriente, a cada heredero se le asigna la dirección ejecutiva de una empresa. La familia maneja una carpeta de negocios con algunas unidades grandes y otras pequeñas y en dificultades, a fin de que cada heredero pueda tener su propio sitio. Pero en la realidad, sólo uno o dos de los negocios de la carpeta son verdaderamente redituables, mientras que el resto simplemente mantiene la autoestima.

Cuando una mujer es la fundadora de una empresa familiar, con frecuencia se da un cambio más armónico en lo que toca al tema de la realeza. Leonard, el hijo de Estée Lauder, logró un gran éxito como director de operaciones de la compañía.

Donald Graham participó en un programa de aprendizaje en The Washington Post hasta que su madre, Katherine, le concedió el mando. Asimismo, la rivalidad que con frecuencia surge entre padre e hijo parece inexistente si se trata de sucesiones entre miembros de sexos opuestos. Un ejemplo es Christie Hefner. Ella mantuvo una relación armónica con su padre Hugh, una persona famosa y controladora, pese a los altibajos que se registraron en Playboy Enterprises a lo largo de los años.

Asimismo, un heredero o heredera puede encontrar su identidad dentro de la familia o fuera de ésta.

Es una elección decisiva. Si toda la familia se encierra en sí misma, mirando el actuar de los padres para obtener poder, reconocimiento e importancia, ¿entonces quién está vigilando el mercado o a los clientes?

La necesidad del trabajo en equipo

Para los herederos el desafío no sólo involucra la identidad personal. Hijos e hijas deben integrar un equipo para dirigir la empresa. Si bien es probable que no todos ellos ocupen cargos directivos, con frecuencia todos heredan parte de la propiedad y es posible que todos integren el consejo de directores.

Por ello, los hermanos deben aprender a trabajar juntos y a superar la rivalidad dentro de la familia.

Un patriarca puede dificultar que los hermanos trabajen en equipo. En muchas familias, los herederos mantienen una profunda relación individual con el patriarca y una pequeña o nula relación de negocios. Así sucedió en una familia de siete hijos quienes, luego de que su padre falleciera repentinamente, se dieron cuenta de que no tenían antecedentes de trabajar juntos, o de verse como un equipo, ya que todo su trabajo se había desarrollado en las relaciones intensas con su padre.

Para ellos fue un desafío abrumador aprender a comprometerse y coordinar sus diferentes experiencias. Tuvieron que pasar varios años para lograrlo.

Asimismo, puede surgir una lucha si en la dirección de la empresa existe menos espacio que el número de candidatos que podrían ocuparla. Cada miembro de la familia siente que él o ella está compitiendo contra los otros.

Algunas familias riñen abiertamente o conspiran en secreto, tal y como si se tratara de la realeza en la época feudal. Y es que muchos fundadores de empresas no especifican sus planes para el futuro, lo cual da lugar a que sus hijos entren en conflicto cuando ellos —los iniciadores— ya no están. Se dio el caso de una familia en la que cada hijo y cada yerno sentía que el patriarca le había dicho que él sería el elegido. Años más tarde, cuando finalmente intercambiaron experiencias, descubrieron que algo estaba mal. Entonces pudieron formar un equipo y acordaron dirigir juntos la creciente empresa, hasta su venta.

En una empresa grande el hijo mayor había estado trabajando esmeradamente en la compañía. Su talentosa hermana mayor se convirtió en abogado corporativo; en tanto, el “hermano pequeño” había tenido una historia más errática, pero finalmente comenzó a trabajar en la firma de la familia. Los padres dejaron claro que todos los hijos heredarían la empresa.

También deseaban que los dos hijos (los hombres) trabajaran juntos. El hijo pequeño tenía el mismo sueño, pero el mayor sentía que sus años de servicio y trabajo duro lo hacían el verdadero líder. A los padres les resultó difícil resolver el problema, por lo que, al morir, los tres hermanos tuvieron que hacerle frente a la situación.

El reto: ¿debería de haber un líder o colíderes? ¿Debería de trabajar un hermano para el otro, o el mayor debería comprar las acciones del menor? Por primera vez ya no les era posible recurrir a sus padres para controlar su relación.

Hacia una sucesión consciente y constructiva

Dado el poder de tales dinámicas familiares, las familias empresarias deben tener mucho cuidado de prevenirlas y reaccionar ante ellas con comunicación y compasión.

¿Qué es lo que hacen diferente las familias que resuelven exitosamente estos problemas y las que están en una situación problemática? Tienden a encontrar formas de hablar sobre las inquietudes que tienen los miembros de la familia antes de que estallen. Cada uno de ellos ha aprendido, de diferentes maneras, a dejar de lado los sentimientos que los hieren. Han dejado de enfocarse en recibir beneficios de la familia para concentrarse en hacer frente a los retos externos.

Por todo lo anterior es importante que las familias decidan tomar el paso de desarrollar los acuerdos entre ellos. Esto ayudará para que la generación actual y las futuras, tengan un documento que ellos mismos hayan desarrollado y en el que estén de acuerdo todos.

En este documento se verán reflejados los deseos, roles y responsabilidades de todos, comúnmente a este documento lo denominamos Protocolo o Constitución Familiar.

En la mayoría de los casos el tener estas conversaciones entre los diferentes miembros de las familias no es fácil, y es por ello que requieren de un facilitador experto en el tema.

Para mayor información sobre el asunto, contáctenos en Family Business Success Group, en donde tenemos varios años apoyando a familias a enfrentar los retos de una transición a la siguiente generación, siempre cuidando la armonía familiar y el patrimonio de la misma.

*Fundador y Asesor Senior de Family Business Success Group® (www.family-bsg.com), somos una empresa consultora que se especializa en empresas familiares (amendez@family-bsg.com)