La importancia de crear valor en la empresa familiar

SERGIO F. VILLARREAL*

Una parte importante para la institucionalización de la empresa familiar es la creación de valor. A medida que la organización desarrolla el hábito de crear valor, estamos construyendo una empresa auto-sostenible, que se reinventa las veces que sea necesario para lograr los resultados que de ella se esperan. Como diría Aristóteles: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, entonces, no es un acto; es un hábito.”

El empresario sabe con precisión qué es lo que hace valiosa a su compañía. Pero las rutinas, obligaciones y presiones corporativas crean comportamientos dentro de la empresa que le impiden actuar a partir de lo que ya sabe. Así que a continuación recomiendo algunos comportamientos positivos que pueden ayudar a formar el hábito de crear valor para cerrar así la brecha entre visión y realidad.

  1. Relaciona tu visión, estrategia y procesos de negocio con lo que necesitas hacer para tener éxito.
  2. Prepárate para enfrentar toda una gama de futuros posibles.
  3. Alínea tu portafolio de iniciativas con tus objetivos y estrategias.
  4. Enfócate en las conexiones entre los participantes que pueden crear valor para todos.
  5. Convierte la creación de valor en el eje de cómo evalúas y administras a tu personal.

Una herramienta de soporte para la creación de valor es el Enterprise Value MapTM creado por Deloitte. Utiliza cualquier buscador de internet para ubicarla y pronto tendrás en tus manos un marco de referencia que te permitirá enfocarte en las cosas más importantes. Te servirá además como un recordatorio gráfico de qué estás haciendo en la empresa y por qué lo estás haciendo.

El cuarto elemento de estructura lo denominamos: “la protección del valor”. Toda empresa debe desarrollar la capacidad de protegerse, de controlarse, de aplicar los frenos cuando es requerido.

¿Cuál es la restricción que impide a un auto de Fórmula 1 alcanzar mayores velocidades durante una competencia? Las primeras respuestas suelen ser: la capacidad del motor, la pericia del piloto, el estado de la pista. La respuesta correcta es: los frenos. La capacidad de frenado del automóvil es lo que restringe la velocidad a la cual un auto Formula 1 se puede conducir en una competencia.

Y si lo pensamos bien, hace sentido. De poco le servirá al mejor de los pilotos, compitiendo en una pista en buenas condiciones, manejar el mejor de los autos si no cuenta con un buen sistema de frenos que le permita combinar las altas velocidades en las rectas, con la capacidad de frenado que le permita enfrentar las curvas y obstáculos.

De igual manera, la empresa debe tener capacidad de “frenar” de una manera inteligente, ágil, de tal forma que estos frenos no se conviertan en burocracia, en un lastre que destruya valor.

Algunos de los principales aspectos que buscamos resaltar en este elemento estructural son:

1. Los procesos de negocios

De manera común encontramos en las empresas familiares una gran área de oportunidad al formalizar e institucionalizar sus procesos de negocio, de tal suerte que no dependan del talento y experiencia de algunos individuos, sino que la inteligencia de la organización se encuentre capturada y reflejada en la manera en que dichos procesos son documentados, comunicados y operados.

2. Gestión de riesgos

Es el otro lado de la moneda de las oportunidades; buscamos hacer negocios, y el riesgo es algo inherente; a mayor riesgo, mayor recompensa. Los procesos de negocio de la empresa deben dar respuesta y sumarse a mitigar los riesgos identificados en la organización a un nivel que es aceptable por parte de los accionistas.

3. Evaluación de los procesos

Partimos de la base de la confianza en los colaboradores, pero buscamos confirmar. El que un tercero independiente a la empresa emita una opinión acerca de la salud que guarda el negocio, es una práctica sumamente útil, permite identificar áreas de oportunidad e incrementa el valor del negocio. Cuando el hijo le dice a su padre que obtuvo buenos resultados en la escuela, el padre le cree, pero no por eso deja de consultar las calificaciones que la escuela emite.

Y finalmente, el quinto elemento estructural: el emprendimiento.

La familia crece más rápido que el negocio. Es una declaración que aceptamos de manera intuitiva, sin siquiera llegar a retarla. Sin embargo es importante precisar de qué estamos hablando: ¿qué tan grande es esa brecha que se genera entre ambos crecimientos?

Considerando un modelo simple en el que se proyecte un crecimiento esperado del número de familiares desde una primera segunda, tercera y hasta una cuarta generación; y se le acompañe del dinero disponible para enfrentar los gastos de este creciente grupo de familiares, aún en los escenarios más modestos y conservadores de gasto, encontramos que para la segunda generación, el negocio debió haber crecido 20 veces su tamaño original.

Cuando proyectamos esta información para la tercera generación, los números indican que la empresa debió haberse multiplicado cerca de 200 veces. Y si finalmente hacemos lo mismo para la cuarta generación, obtendremos como resultado que el negocio original debería tener el potencial de crecer cerca de 3,000 veces, en un período de 75 años Y esto nada más para mantener el nivel de vida modesto que establecimos en las premisas iniciales.

Es por esta razón que un pilar de la empresa familiar en su proceso de institucionalización consiste en desarrollar y nutrir la capacidad emprendedora de los miembros de la familia, con la expectativa de que sean las nuevas generaciones las que, tomando como punto de partida la fuente de riqueza del negocio original, puedan emprender y construir negocios adicionales. Claro, inicialmente buscando sinergias con la empresa actual, pero con la apertura de incursionar en nuevos sectores.

Y el proceso de impulsar este emprendimiento, genera además un marco de referencia en el que se pueden ir identificando las fortalezas y debilidades que cada familiar presenta, de tal manera que el proceso de sucesión sea más objetivo, mejor informado. La cultura en la que nos encontramos inmersos tradicionalmente ha favorecido que al pasar de la primera a la segunda generación, el sucesor sea el varón primogénito; este rasgo ha sido superado en muchas ocasiones: ni tiene que ser varón, ni tiene que ser el primogénito y en ocasiones, el mejor camino a seguir es designar a un no familiar para tomar las riendas del liderazgo del negocio.

No podemos concluir sin mencionar que al planear la transición del negocio de una generación a la siguiente, es de vital importancia tomar en cuenta las consideraciones legales y tributarias que le aplican. Los fideicomisos testamentarios han probado ser un vehículo efectivo para blindar la voluntad del empresario en cuanto al ser y quehacer de su patrimonio, cuando éste se ausente. Las implicaciones fiscales pueden llegar a presuponer flujos de efectivo con montos importantes que requieran ser planeados.
Sobra decir que recorrer este camino de la mano de alguien que ya lo conoce, que lo ha transitado en varias ocasiones, será útil para reconocer y evitar caer en las trampas y aprovechar los atajos.

*Socio Líder Institucionalización de Empresas Familiares Deloitte

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