Directores y robots, cómo tomar decisiones

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Si diriges una empresa y eres de los que dudan de que tu aproximación ante los negocios aún es válida en un contexto de innovación; esto de interesa

Salvador Aragón
Director General de Innovación de IE University
y profesor de IE Business School

A menudo, los directores de una empresa se preguntan sobre si su aproximación a los negocios sigue siendo válida en un contexto de digitalización en innovación. Para saberlo, un buen ejercicio, aparentemente sencillo: construir un robot.

El punto de partida es un kit de iniciación a la robótica que contiene todas las piezas para construir un robot. Todos los componentes están sin montar, y los directores disponen de un tiempo limitado para armar el robot, programarlo y explorar su funcionamiento.

Orientados a la acción

El comportamiento en la mayoría de los directores es el que podemos denominar como “orientado a la acción”. Se lanzan directamente al montaje, intentando averiguar la funcionalidad de cada una de las piezas y la forma adecuada de combinarlas.

Este proceso de exploración suele ser largo: faltan o sobran componentes, hay piezas que no encajan y hay que deshacer y volver a montar. Nada de ello desanima a los participantes que van aprendiendo progresivamente. Tras unos veinte minutos logran colocar correctamente las piezas. El robot ya tiene forma.

Pese a este logro, todavía queda pendiente el cableado de los distintos componentes. De cada pequeño motor del robot, sale un cable que debe ser conectado a un cuadro de conectores situado en el cuerpo central. Todos los cables son iguales, no hay instrucciones y cada conector sólo está identificado por una letra y un número: A1,A2,…,  hasta C4.

Los directores redoblan esfuerzos y optan por probar las soluciones más lógicas: los conectores A corresponden a la cabeza y cuello, los B a los brazos, los C a las piernas. Una lógica aparentemente impecable que, al prender al robot, se demuestra que no es correcta.

A partir de ahí comienza de nuevo el proceso, de prueba y error. Tras unos 15 minutos adicionales el robot ya es funcional. Tiempo total: 35 minutos. Resultados: un robot funcional y cinco miembros de directorio satisfechos.

Orientados a la integración

De vez en cuando, otro comportamiento emerge, al que he denominado “orientado a la integración”. En este caso, mientras sus compañeros inician el montaje del robot, uno de los miembros del equipo tiende a separarse. Tras unos segundos de duda, toma su celular y comienza a buscar videos explicativos sobre como montar y configurar el robot.

Tomando como criterio de búsqueda el nombre comercial del kit, en apenas un minuto es capaz de localizar al menos media docena de videos que de forma detallada exponen como culminar con éxito la tarea encomendada. Dos minutos más tarde, el resto de compañeros sigue las instrucciones y en apenas cinco minutos más, el robot está operativo. Tiempo total: 8 minutos. Resultados: un robot funcional y cinco miembros de directorio satisfechos.

Tomar una decisión

Estos dos comportamientos ilustran la forma en la cual los directivos abordan su función principal: la construcción de un portafolio de modelos de negocio. La aproximación más común implica que la organización dispone de las capacidades precisas para el éxito.

A ello debemos añadir que estas capacidades deben ser ajustadas de forma dinámica mediante un proceso de aprendizaje basado en la prueba y error. En otras palabras, este es el procedimiento natural para construir relaciones en la organización; que implican proveedores, socios de negocio, o las distintas unidades dentro de la empresa.

La aproximación minoritaria es radicalmente distinta. De hecho, es mucho más eficiente explorar en primer lugar los modelos de negocio existentes y si son los adecuados proceder a su imitación o incorporación al portafolio de modelos existentes.

En palabras de uno de estos miembros youtuber: “para que reinventar la rueda y ya podemos acceder a las instrucciones”.

Una estrategia desde dos ángulos

Una doble aproximación tiene profundas repercusiones estratégicas. Los directores que prefieren la segunda opción tenderán a explorar modelos de negocio existentes fuera de la organización, a integrarlos de forma rápida mediante diversos modelos de asociación que pueden ir desde la adquisición hasta la participación en ecosistemas de emprendimiento o el uso de plataformas.

Por el contrario, los directores proclives a la primera opción impulsaran la construcción de modelos de negocio propios basados en capacidades ya existentes.

¿Cuál de estas dos modalidades es mejor? La respuesta es que ambas; sin embargo, elegir depende de la volatilidad de su actividad. En otras palabras, la diversidad debe verse reflejada en los modelos de negocio. Y todo ello, con una interpelación personal: ¿Qué habrías hecho para armar robot?