Representación femenina en puestos de liderazgo, un reto pendiente
Según un estudio, la brecha salarial de género puede explicarse por las conexiones laborales que las mujeres establecen con los líderes.
Los informes demográficos anuales sobre la fuerza laboral muestran que, a pesar de las promesas de las empresas de tecnología de aumentar la diversidad de género, todavía persiste el patrón de subrepresentación de las mujeres.
En comparación con los trabajadores de otras industrias, los ejecutivos y profesionales del sector tecnológico en su mayoría son hombres.
Solo el 30% de la fuerza laboral en las 75 principales empresas de tecnología en Silicon Valley son mujeres, a pesar de que ellas alcanzan casi la paridad de género en negocios no tecnológicos en la región.
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Un informe de Pew Research de 2018 sobre mujeres en las áreas STEM, refiere que al ver la presencia femenina en empresas de tecnología, la gente automáticamente asume que se trata de la secretaria, o en un rol menos técnico, por ser mujer.
Esto hace que sea difícil construir una red técnica para hacer el trabajo, ya que la gente se dirigirá a los hombres.
Una de las mayores barreras para el éxito de las mujeres es su exclusión de las redes profesionales informales.
Para identificar los desafíos y las soluciones involucradas en el desarrollo de redes inclusivas de género, los investigadores Inga Carboni, profesora asociada de comportamiento organizacional en el College of William & Mary; Andrew Parker, profesor de liderazgo en la Universidad de Durham y Nan S. Langowitz, profesora de administración en Babson College; estudiaron las redes organizacionales de docenas de empresas, encuestando a miles de empleados y altos ejecutivos responsables de implementar los esfuerzos de diversidad, equidad e inclusión relacionados con el género (DEI) de su organización.
Las redes son la forma en que las personas aprenden las reglas no escritas del éxito, se enteran de las oportunidades laborales y de promoción antes de que se publiquen, lo que es más importante, crean un nivel de confianza interpersonal y una buena relación con sus contactos que se traduce en una disposición a tomar el teléfono y dar fe por las capacidades de alguien.
Según un estudio, casi el 40% de la brecha salarial de género puede explicarse por las relaciones informales que los hombres tienen con sus gerentes masculinos.
En este artículo, se presenta el caso de Valitron (un seudónimo), un fabricante global de hardware informático con sede en Silicon Valley, para ilustrar cómo el conocimiento de las redes organizacionales afecta el éxito de los esfuerzos para construir organizaciones más inclusivas de dos maneras críticas: al proporcionando una mejor medida de la inclusión y fomentando conocimientos prácticos sobre dónde y cómo orientar los esfuerzos de DEI.
Para el análisis, los investigadores utilizaron las redes organizacionales (ONA), una metodología que mapea las relaciones informales y formales, para revelar patrones ocultos de inclusión y exclusión, porque lo que se puede ver se puede cambiar con mayor frecuencia.
se realizó ONA en dos de los equipos globales de Valitron (uno en I+D/ingeniería y otro en fabricación) y entrevistamos a los miembros del equipo para agregar riqueza cualitativa a nuestros hallazgos cuantitativos.
Aproximadamente el 30% de los encuestados eran mujeres, con una proporción correspondiente entre los entrevistados.
Aunque la inclusión de las mujeres fue el centro del análisis, muchos de los conocimientos de la ONA obtenidos de la investigación también son aplicables a los esfuerzos de las organizaciones para ser más inclusivos con los miembros de otros grupos marginados, como las personas de color, de la comunidad LGBTQ+ y veteranos militares.
Más allá de la representación
Las medidas típicas del éxito de DEI, como la demografía de los empleados y las encuestas de compromiso de los empleados, ignoran un predictor clave del progreso y el bienestar profesional: las relaciones en el lugar de trabajo.
La verdad es que DEI no es simplemente una historia de canalización (cuántos se contratan), sino una estrategia de participación (cómo se incluye a quienes forman parte de la organización en aspectos críticos de la vida organizacional).
Las empresas que realmente están tratando de promover la inclusión de género, no solo reportando métricas, deben poder evaluar y medir el impacto de sus esfuerzos de DEI al ver cómo las mujeres están integradas en el funcionamiento interno de sus organizaciones.
La investigación anterior indicó que examinar la red de una organización puede revelar el progreso de la empresa al abordar tres desafíos de redes comunes para las mujeres: dónde están en la red, quién está en su red y la estructura de su red.
En Valitron, primero exploramos dónde estaban las mujeres en la red y hasta qué punto se escuchaban sus voces.
La centralidad de la red es un indicador importante de la influencia: las personas que son centrales en las redes de su organización son más influyentes que otras, porque sus opiniones son buscadas y escuchadas por un mayor número de personas.
Al comparar la centralidad de mujeres y hombres, encontraron diferencias dramáticas.
Si bien las mujeres en ambos equipos tenían muchas probabilidades de ser centrales en la red de toma de decisiones no críticas, tenían significativamente menos probabilidades de estar en el centro de las redes de conocimiento, innovación y toma de decisiones críticas.
Los hombres, no las mujeres, eran jugadores clave en las redes que importaban.
Pero cuando las personas históricamente subrepresentadas en posiciones de liderazgo, como las mujeres, intentan conectarse con otras personas similares, es menos probable que lo hagan con altos ejecutivos. ¿Por qué debería importarles a las mujeres? Porque quién te conoce es tan importante como quién conoces.
Brecha salarial frena equidad de género
La mayoría de las relaciones, especialmente las relaciones sólidas, se caracterizan por cierto nivel de confianza.
Es más probable que las personas que confían entre sí compartan información política, persistan al comunicar algo complejo o intangible y se devuelvan favores.
Esto podría incluyen revelar quién es el verdadero tomador de decisiones en un proyecto o equipo, compartir noticias sobre las próximas vacantes de trabajo o brindar consejos sobre cómo comunicar mejor el resultado de un proyecto o buscar una promoción.
Tener una persona de confianza que garantice la confiabilidad de un candidato puede aumentar la probabilidad de que se extienda una oferta de trabajo.
Especialmente para los empleados jóvenes, tener relaciones con los miembros senior de la organización puede tener un impacto importante en el alcance y la rapidez del avance profesional.
Las organizaciones que se basan únicamente en la representación de género para evaluar el éxito de los esfuerzos para ser más diversas e incluyentes, pasan por alto la importancia de estas relaciones fundamentales.
Las mujeres en todos los niveles, pero especialmente en el nivel profesional, tenían menos conexiones generales con personas de nivel superior que los hombres.
Este hallazgo sorprendió a los ejecutivos de Valitron, porque la empresa tenía un sólido programa formal de patrocinio tanto para hombres como para mujeres y había asumido que los beneficios se distribuirían por igual.
La ONA reveló que los hombres volvieron a tener una ventaja significativa sobre las mujeres en las redes informales que configuran el flujo de oportunidades y el acceso al poder.
Diferencias de género en las estructuras
Durante décadas, los investigadores han sabido que las redes profesionales que se caracterizan por conexiones a subredes dentro de la organización que de otro modo estarían desconectadas brindan importantes ventajas.
Estos intermediarios de la red reciben información nueva y más diversa más rápido que otros en la red y pueden controlar el flujo de información a la red de beneficio propio y de sus organizaciones.
Las personas que no son intermediarios a menudo se integran cómodamente en grupos muy unidos con otras personas cercanas o similares (como otras mujeres en su departamento).
La investigación indica que las empresas de tecnología fallan en la inclusión de género porque ignoran la importancia de las relaciones en el lugar de trabajo para el avance profesional y el bienestar y en segundo lugar porque adoptan un enfoque disperso en lugar de analítico para las intervenciones diseñadas para fomentar la inclusión.
