Por: Miguel Pallares
Con una sonrisa cordial y un aire de sencillez, Oriol Bonaclocha, presidente de Mondelēz Snaking México, nos recibe en sus coloridas oficinas en Santa Fe, en Ciudad de México.
En nuestra plática, el directivo habla de los balances y perspectivas después de dos años de la adquisición de Ricolino, una de las tres principales compras de la multinacional en el último lustro.
“Después de estos 2 años, hemos triplicado el tamaño del negocio (ventas) que teníamos en el año 2021”, resalta el ejecutivo de origen catalán.
En 2024, Mondelēz Snaking México, que es la nueva empresa formada tras la fusión con Ricolino, es una de las primeras cinco subsidiarias de la multinacional a nivel mundial.
“Lo que hizo Mondelēz fue apostar por el país, estamos convencidos de que el país tiene las condiciones de estabilidad macroeconómica”, afirmó.
Además de seguir con inversiones en México, la multinacional prepara una expansión internacional para Ricolino en las Américas.
Los países potenciales donde llegará Mondelēz serán Colombia, Argentina y Brasil, porque en Estados Unidos y Centroamérica ya tienen presencia.
“A 2 años de la adquisición de Ricolino podemos decir que tenemos la integración terminada. Y que estamos listos para hacer que nuestra visión se cumpla, que es juntos nos vamos a comer el mundo”, lanza Bonaclocha.
A continuación la charla exclusiva con el presidente de Mondelēz Snaking México:
Miguel Pallares (MP): Hoy hablaremos de Ricolino 2022. Con la compra de esta gran empresa, se añaden 6 mil 300 colaboradores, así como cuatro plantas a las 2 que tenían. Viene un crecimiento importante.
Las preguntas son: ¿Nos puedes poner en contexto? ¿Por qué les hizo sentido? ¿Nos puedes resumir un poco el contexto? ¿Y qué está pasando ahora? ¿Qué pasó?
Oriol Bonaclocha (OB): Sí, México es un mercado súper importante en la confitería. Sí, era un mercado donde Mondelēz estaba infrarrepresentado. No teníamos la masa crítica que nosotros queríamos traer a un país como este. Entonces, buscamos cuáles eran las alternativas que podía haber en el mercado y pensamos, bueno, puede ser que Bimbo, que sólo tiene el negocio de confitería en una parte del mundo, pues no lo esté viendo como un negocio global y pueda ser una
alternativa.
Les llamamos en 2019; la compra se efectuó en 2022, pero los llamamos en 2019 y fue parte de un proceso donde ellos se tuvieron que preparar, tuvieron que hacer un spin off de la compañía y a finales del 2021 nos llamaron y dijeron, estamos listos, ¿ustedes están listos? Entonces, participamos en un proceso de subasta del negocio con otras compañías,
hasta que finalmente formalizamos la compra en abril de 2022.
MP: ¿Nos podría ayudar con las cifras? ¿Cuáles son los datos que rescatarían, los más relevantes?, además de plantas y colaboradoras que ya mencionaba.
OB: Como sabes la compra se efectuó por 27 mil millones de pesos y con ello vinieron 6 mil 300 colaboradores. Cuatro plantas, 3 centros de distribución y 2 mil 200 rutas.
MP: Entiendo Oriol que ésta es una transacción de las más importantes, ¿es histórica para Mondelēz? ¿Fue la más grande en los últimos 10 años o en toda su historia? ¿Cómo la puedes dimensionar? ¿Pero también qué pasa hoy, cómo es hoy y en qué se ha transformado esta compañía?
OB: Si lo ponemos en perspectiva, dentro de las cosas que ha tenido Mondelēz, en su momento fue la adquisición de Cadbury y a nivel mundial fue otro tamaño, pero ha sido de las más grandes que ha tenido Mondelēz. En este mismo sentido, ha habido 3 compras importantes, hubo una adquisición de una compañía de pastas en Europa que se llamaba Chipita; hubo una adquisición de barras en Estados Unidos se llamaba Clif y la adquisición de Ricolino como las 3 principales en los últimos 5 años.
MP: ¿Quién es ahora Mondelēz Snacking México? Explícame por favor también, ¿quién es Mondelēz Internacional o Mondelēz México? ¿Cómo operan ahora? ¿Ricolino es una subsidiaria? ¿Cómo fue esta integración?
OB: Te cuento empezando por lo principal, Mondelēz a nivel mundial es un líder global de snacks (botanas). Es una compañía que el año pasado vendió 37 mil millones de dólares y que es número 1 en galletas, número 2 en chocolates y número 1 en chicles en el mundo. Tiene posiciones mundiales con marcas tan importantes como Oreo, Cadbury o Milka. Entonces realmente somos una compañía global y, con la adquisición de Ricolino, después de estos 2 años, hemos triplicado el tamaño del negocio que teníamos en el año 2021.
Ahora mismo estamos dentro de las primeras 5 subsidiarias que tiene Mondelēz a nivel mundial. Desde el primer momento nosotros pensamos que íbamos a ser un sólo negocio, tanto así que desde el día uno cambiamos el nombre de la compañía de Mondelēz a Mondelēz Snaking México con los logos de Mondelēz y de Ricolino. Y como ves, acá cambiamos nuestra ambición, dijimos, juntos nos vamos a comer el mundo, entonces con eso creamos una nueva entidad, una nueva identidad, donde pues todo el mundo tenía su casa y donde realmente nos estamos preparando para el crecimiento.
MP: No es común triplicarse, incluso tampoco duplicarse. Implica una creciente operación, liderazgos diferentes, una mayor ampliación, entonces, ¿en 2022 eran un negocio y 2024 eran tres veces más grandes?
OB: Correcto, de 2021 a 2024 triplicamos entre el crecimiento orgánico y la adquisición.
MP: ¿En ventas?
OB: Sí, como ejemplo te cuento que hay una película de Tom Hanks que se llama Big, y es sobre un chaval que quiere ser grande, tiene 13 o 14 años y un día se despierta por la mañana y tiene 30 años. Pues eso es un poco de lo que nos pasó, a pesar de que tuvimos un crecimiento orgánico muy fuerte, un día nos despertamos y éramos mucho más grandes,
teníamos mucha más gente, más manufactura, entonces esa fue un poco la sensación.
MP: Ahora permíteme hacer algunas preguntas rápidas. ¿Hoy, cuántas plantas tienen?
OB: Seis.
MP: ¿Cuántos empleados hay actualmente?
OB: 11 mil.
MP: ¿Cuántas marcas operan hoy en México?
OB: 35.
MP: De estas 35 marcas, ¿cuáles son las 5 principales?
OB: Nuestra marca número uno es Filadelfia, nuestra marca número 2 sería Oreo. Luego vendría Trident y después tendríamos Dulces Vero y Paleta Payaso.
MP: ¿Cuáles son las categorías en donde tienen el liderazgo?
OB: Tenemos posiciones muy fuertes en todo lo que son chicles, caramelos, tanto refrescantes como en general. Quesos, bebidas en polvo, también somos los dueños de Tang, y esas serían las cuatro categorías donde tenemos un liderazgo claro.
MP: Hoy en México vivimos diferentes contextos políticos, económicos, sociales, ¿cuál es la visión de Mondelēz en cuanto a inversión? ¿Siguen apostando por México? ¿Están en un momento de incertidumbre?
OB: Yo creo que cuando una compañía decide invertir 27 mil millones, mil o tres mil millones de dólares, no lo hace por el siguiente año, ni por el siguiente gobierno, lo que hizo Mondelēz fue apostar por el país, estamos convencidos de que el país tiene las condiciones de estabilidad macroeconómica, por un lado, de crecimiento a futuro, tanto de población como en cuanto a sus mercados y esto hace que sea un mercado muy interesante para Mondelēz.
En los dos últimos años hemos invertido otros 125 millones de dólares para hacer que esta adquisición tenga la infraestructura, sistemas y todo lo que necesitamos para que sea un éxito. Hemos tenido que hacer trabajos en algunas de las plantas para poderlas homologar a los sistemas Mondelēz, hemos hecho uno de los grandes proyectos que hace toda compañía y que nadie quiere ni escuchar, es el cambio de ERP, Bimbo operaba Ricolino con Oracle y lo pasamos a SAP, Mondelēz es una compañía SAP a nivel mundial y este año, en el mes de febrero, completamos esa transición.
MP: Me das dos factores sobre su visión de México en temas de crecimiento, pero como multinacional con presencia en diferentes países ¿qué pasa con reforma judicial, el tema del agua con el nuevo gobierno, la visión del nuevo gobierno? ¿Cómo entiende y cómo ve Mondelēz todo lo que está pasando en México en este aspecto?
OB: La ventaja que tenemos es que operamos directamente en más de 80 países. Cada país tiene una forma distinta de operar, cada país tiene un entendimiento diferente. En la economía de la política, nosotros somos respetuosos del entorno político y económico que hay, buscamos la mejor manera para poder competir en esas condiciones de mercado.
MP: ¿Cuánto invertirán en 2025? ¿Abrirán nuevas plantas? ¿Tendrás nuevos empleos en México?
OB: No compartimos por adelantado estas cifras, lo que te puedo decir más allá de plantas, nosotros creemos que ahora tenemos una huella de manufactura suficientemente grande. Déjame contarte un poco. Además de las 6 plantas que tenemos dentro de esta organización, hay 2 plantas más en el norte del país, en Nuevo León, dedicadas prácticamente a la exportación.
En Nuevo León tenemos la fábrica de galletas más grande del mundo, cuyo principal cliente es Estados Unidos. Y desde la planta de Puebla exportamos prácticamente la mitad de la producción para Centroamérica y Sudamérica. Desde la planta Ecatepec exportamos Filadelfia también a varios países. Entonces, tenemos una capacidad sobrada. De hecho somos un exportador neto de volumen de nuestras plantas. Te diría que lo que viene de crecimiento es más.
Estamos expandiendo Ricolino en las Américas, con la adquisición ya tomamos algunas posiciones de Ricolino en Estados Unidos y en Centroamérica. Entonces el primer movimiento fue que montamos oficina en Estados Unidos desde México, manejado por México, para atender el mercado hispano de Estados Unidos y creamos Ricolino USA, así nuestros paisanos pueden comprar Paleta Payaso, Dulces Vero, Cajeta Coronado, Duvalín y todas las marcas que tenemos en el portafolio.
El negocio ya existía, lo que hicimos fue crecer y darle ya una entidad manejada propia por nosotros; tomamos el negocio ya oficialmente en agosto del año pasado, entonces llevamos poquito más de un año.
También había negocio en Centroamérica, que lo pasamos a nuestra otra unidad de negocio que se maneja allá. Y ahora lo que estamos mirando es más al sur, hasta dónde más pueden navegar las marcas o hasta dónde más pueden navegar las tecnologías que adquirimos con eso sí.
MP: ¿Y que seguirá entonces en los próximos? ¿Qué países ves potenciales para esta expansión en la región?
OB: Pues mira, ahora mismo ya tenemos Centroamérica. La intención sería poder ver qué podemos hacer en la parte Andina y en el parte de sur de Latinoamérica, y es donde estamos enfocando nuestras ambiciones.
MP: ¿Por ejemplo Colombia?
OB: Por ejemplo, Colombia, Argentina y Brasil. En algunos países será la marca directa y en otros puede ser que sea el producto, pero con otra marca de las que tenemos. Como sabes, construir una marca de cero no es tan sencillo, pero puede ser que tengamos unas gomitas Pandita o tengamos algo de Bubbaloo. Vamos a ver cuáles son las mejores combinaciones.
MP: Para una empresa como Ricolino que nació en México, ¿ustedes serían el detonante de esta expansión a nivel internacional? Empezando ahora por la región, pero ¿la ves en todo el mundo? ¿Qué ves en 10 años? ¿Qué potencial le ves a Ricolino? ¿Hay algún límite?
OB: No tenemos un límite. Cuanto más te alejas de donde es tu origen, a veces más complicado es navegar, sí, pero ahora mismo no nos estamos poniendo ninguna barrera. Creemos que América es un mercado natural y ese es el primer foco.
MP: ¿Cuál es la proyección de crecimiento tanto de Mondelēz Snaking México como de Ricolino para 2024 y 2025?
OB: No compartimos, pero al final nuestra intención con esta adquisición, fue primero en 2023, resolver retos estratégicos, un primer reto fue tener masa crítica. Cuando inviertes 10% en publicidad, si vendes 100 es 10 y si vendes 1000 son 100, ahora este tamaño nos permite hacer diferentes cosas.
Otro tema importante fue el acceso a una categoría que no teníamos, que fue la categoría de chocolate y que es una de las prioridades para Mondelēz a nivel mundial dentro de la visión 2030.
La tercera es que adquirimos 2 mil 200 rutas y junto con las que tiene Mondelēz en total son más de 3 mil rutas que nos permiten visitar semanalmente más de medio millón de puntos de venta.
MP: Es claro que viene un crecimiento importante en ventas, en empleos, en marcas, en innovación. ¿Vendrán nuevos lanzamiento? ¿Cuántos hubo este año? En cuanto a categorías, ¿donde ves más potencial de crecimiento tanto en México como en la región?
OB: La visión de la compañía es ser el líder mundial en galletas, chocolates y pastelitos. Para nosotros esta adquisición tiene que ser un facilitador del crecimiento en esas categorías. Son categorías donde honestamente no tenemos el liderazgo como tenemos en las demás, donde operamos. Diría que las mayores novedades podemos esperarlas por ahí. Sí, ahora mismo estamos haciendo todo un trabajo para tomar las marcas, Ricolino sí que son marcas muy conocidas, marcas muy presentes en todos lados, pero dándoles un toque, un toque Mondelēz, viendo un poco hacia el futuro, a dónde tienen que ir.
Hemos trabajado en algunas identidades visuales y vas a ver novedades, te diría sobre todo en la parte Ricolino para el año que viene 2025. Este año hicimos una pareja interesante y sacamos las primeras Oreo con Cajeta Coronado, ¿por qué no combinar una galleta global como Oreo con un producto tan mexicano como la cajeta y sacamos las primeras Oreo Cajeta? Como esas, creo que vas a ver varias aventuras en 2025.
MP: Oriol, este tipo de transacciones no son normales, no se dan comúnmente, implican dinero, tiempo y esfuerzo. Implican a muchas personas, 10 mil colaboradores que se están reorganizando, ¿cómo liderar en medio de esta transformación a un equipo? ¿Cómo permear la cultura? ¿Cómo poner los valores? ¿Qué aprendizajes tuviste y qué retos?
OB: Cuando hablas de la parte cultural tiene que haber una actitud de realmente querer construir. Cuando una compañía como la nuestra, que es una compañía global, decide cambiar la identidad para dar un nuevo techo a todo el mundo, decide crear una visión que hable de juntos, con nuestra galleta Oreo y hable de la Paleta Payaso, significa que hay una voluntad de realmente construir algo y por ahí empieza. Porque si no tienes esa actitud, no escuchas, no entiendes diferencias, no ves cómo son modelos de negocio diferentes, difícilmente puedes construir algo hacia delante. Si, entonces, yo creo que esa es la parte fundamental. Una integración como esta es intensiva en muchos aspectos. Si es intensiva en gente, en horas de trabajo y en recursos.
Te puedo decir que en el momento pico de la integración llegamos a tener más de 100 personas dedicadas a tiempo completo, sólo a labores de integración. También tuvimos ayuda de diferentes consultores en diferentes momentos y diferentes áreas. Entonces, es un momento intenso y cuando te miras tanto al interno, estás tan preocupado por que
tengamos el mismo sistema, o por ejemplo, a principios de este año trajimos a todo el mundo a la misma organización legal, con la misma nómina. Entonces, son esfuerzos titánicos que lo que hacen es que mires para adentro y te desvían un poco de la competencia, o sea lo que está fuera.
Te diría que después de 2 años podemos decir que tenemos la tarea hecha, si nos quedan algunas acciones por hacer, pero la tarea está hecha. Y 2025 es un momento de regresar a la cancha, de regresar con todo para poner en marcha, con todo lo que hemos adquirido para que sirva realmente y poder traducirse en crecimiento.
MP: En 2025, me dices que la tarea está hecha y ahora sí, vamos a la cancha, ¿cómo ves la competencia en temas de sustentabilidad? ¿Las marcas cómo van a competir en esto? ¿Cómo ves el tema de precios? ¿La innovación? ¿Competir con una base de equidad, con espacio para más mujeres en plantas de producción?
OB: Primero, el tema de equidad es un tema importante para la compañía. Alrededor del 45% de las posiciones directivas son mujeres, a partir de gerentes senior para arriba tenemos ese porcentaje y lo mismo se refleja en plantas, tenemos plantas que llegan a estar 50-50, entonces eso es un tema importante.
En Mondelēz hemos trabajado durante los últimos años en el tema de la sustentabilidad. Desde que Mondelēz tiene la visión Snacking Made Right, buscamos cómo hacer la botana de forma correcta. Tenemos un programa mundial de cacao y tenemos otro programa relacionado al trigo. Hay compromisos de llegar al 100% de envases reciclables para 2030, también en ahorro de energía y en la huella de carbono.
Creo que somos una compañía muy puesta en entender que no sólo es llegar, sino cómo llegar. Y no tienen que ser objetivos contrapuestos, yo creo que uno tiene que lograr sus metas haciéndolo de la forma correcta.
MP: ¿Cuál sería tu mensaje final, Oriol? ¿Cuál es tu reflexión final o algo que quisieras añadir tanto de Ricolino como de Mondelēz aquí en México?.
OB: A 2 años de la adquisición de Ricolino podemos decir que tenemos la integración terminada. Y que estamos listos para hacer que nuestra visión se cumpla, que juntos nos vamos a comer el mundo.
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