El concepto de rentabilidad evolucionó a tal punto que ya no se trata sólo de maximizar los beneficios, sino de cómo logramos mantenerlos a largo plazo, y esto es lo que nuestro ecosistema digital, integrado por los ecommerce y todas las empresas de diferentes tamaños que hacen parte de la cadena comercial de valor hasta el consumidor final, han entendido y lo llevan a la práctica en su máxima expresión.
Tanto así que, el viejo debate de qué empresa pertenece o no a este ecosistema, quedó vetusto ante una infraestructura que busca esa rentabilidad sostenible dentro del universo del retail moderno. Es en este contexto donde dos herramientas financieras y un nuevo KPI destacan: optimización del P&L (Profit and Loss), la gestión eficaz del cash-flow y el DORO (Direct Organic Recurring Order), que es el nuevo cáliz dorado de los KPI para un retail o marca que quiera ser moderna.
El estado de pérdidas y ganancias (P&L) es una fotografía financiera que resume los ingresos y egresos de un negocio en un periodo determinado. Aunque pueda parecer intimidante para algunos, el desafío de esto no está en su complejidad, sino en cómo lo interpretamos y utilizamos. Comprender cada línea del P&L en el retail permite tomar decisiones estratégicas fundamentadas, como ajustar el gasto en marketing o identificar los productos más rentables.
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Por ejemplo, un análisis detallado del P&L puede revelar que, al incrementar ligeramente la inversión en marketing digital (de un 7% a un 8% del total de ventas), se puede aumentar las ventas totales en un 30%. Este tipo de decisiones, basadas en datos concretos, son las que marcan la diferencia entre un negocio que simplemente sobrevive y uno que prospera en plena crisis.
Además, el P&L nos ayuda a identificar puntos críticos como el “open to buy” (OTB), una estrategia fundamental en este contexto omnicanal, la cual además permite al retailer ajustar la oferta de productos y minimizar las fricciones durante el proceso de compra.
En 2023, el crecimiento en las ventas del sector retail estuvo impulsado en gran medida por aumentos de precios, más que por un aumento en el volumen de ventas. De hecho, el 75% del crecimiento en ventas de valor global provino de incrementos de precios debido a los costos inflacionarios, mientras que los mercados emergentes, como los de América Latina, fueron responsables de la mayor parte del crecimiento en volumen de ventas, especialmente en países como India y Brasil.
Este fenómeno que se destaca en la región, a pesar de las presiones inflacionarias, expone además que los consumidores mantienen o, incluso incrementan, sus niveles de consumo en ciertas categorías. En Argentina y Brasil, por ejemplo, la inflación fue alta, pero los consumidores adaptaron sus hábitos, optando por marcas locales más asequibles o marcas internacionales que ofrecen un valor añadido superior. Esto, finalmente, permitió que algunos minoristas logren mantener o aumentar su rentabilidad a pesar del entorno económico.
Por otro lado, también hizo que explotara en popularidad el formato de venta “Cash & Carry” (similar a los clubes de almacenes, pero sin membresía) creciendo aproximadamente un 15% desde 2019, lo que demuestra una preferencia por los consumidores de abastecerse de productos para protegerse de futuros aumentos de precios.
Mientras que el P&L ofrece una visión retrospectiva, el cash-flow proporciona una perspectiva hacia el futuro. Es el flujo de caja el que realmente determina la capacidad de un negocio para operar y crecer. Según estudios recientes, el 82% de los pequeños negocios fracasan por no gestionar adecuadamente su cash-flow.
En este sentido, controlar el cash-flow implica mucho más que simplemente registrar entradas y salidas de dinero. Se trata de anticipar necesidades de liquidez, planificar inversiones estratégicas y asegurar que siempre haya capital de trabajo disponible.
Por ejemplo, una gestión eficiente del cash-flow permite decidir cuándo es el mejor momento para invertir en nuevas tecnologías, como inteligencia artificial para la atención al cliente, que puede mejorar significativamente la experiencia del consumidor y, por ende, la rentabilidad a largo plazo.
Esto nos lleva a observar que la rentabilidad no es solo un resultado financiero, sino un proceso continuo de mejora y adaptación. Hoy, más que nunca, los retailers deben ser ágiles, combinando eficiencia con innovación. Ejemplos como Macy’s, que ha adoptado una estrategia de descuentos “competitivos pero medidos,” demuestran cómo una gestión cuidadosa de precios y promociones puede reducir los márgenes de pérdida y mantener una posición competitiva en el mercado.
Por otro lado, es esencial entender el papel del DORO (Direct Organic Recurring Order) como un KPI clave en la búsqueda de rentabilidad sostenible. Este indicador mide la capacidad de un negocio para generar pedidos recurrentes de manera orgánica, sin depender de promociones o descuentos que erosionan los márgenes.
En el retail moderno, el DORO se convierte en el “santo grial”, ya que representa la consolidación de una relación sólida y continua con los clientes, garantizando ingresos predecibles y a largo plazo. Las empresas que logran optimizar este KPI no sólo aseguran su estabilidad financiera, sino que también fortalecen su posición competitiva permitiéndoles crecer de manera más eficiente. Así, la clave del éxito está en un enfoque holístico que combina una gestión estratégica del P&L, el flujo de caja y el DORO, para no sólo sobrevivir, sino prosperar en el ecosistema digital actual.
Finalmente, siempre tengamos en cuenta que la rentabilidad sostenible requiere una visión a largo plazo del cliente. En lugar de centrarse solo en la adquisición de nuevos clientes, es fundamental trabajar en la retención y el incremento del valor del cliente existente.
Estrategias que fomenten la fidelidad y aumenten la frecuencia de compra, como programas de lealtad personalizados, pueden ser mucho más rentables que invertir constantemente en atraer nuevos consumidores.
Artículo escrito por Marcos Pueyrredon, Presidente del eCommerce Institute y coFounder & Global Executive SVP de VTEX.
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