Por Natalia Moreno, Fundadora de NAT MORENO & CO.
En las empresas se habla de estrategia en plural: de marketing, ventas, talento, tecnología y finanzas. A ellas se suman otras cada vez que una nueva tendencia promete transformar el mercado.
El problema no es que las áreas planifiquen. Comienza cuando cada una define su propio rumbo y llama estrategia a lo que debería ser su contribución táctica a una dirección empresarial común.
Para mí, la estrategia de una empresa es una. Determina dónde competir, qué valor crear, qué posición construir, cuáles son sus objetivos, qué capacidades necesita y a qué oportunidades deberá renunciar. Las áreas no deberían tener estrategias soberanas, sino traducir esa elección en decisiones y acciones desde su especialidad.
La diferencia puede entenderse a través de una imagen antigua, pero todavía útil: un ejército que entra en campaña. Antes de avanzar debe conocer el terreno, estudiar al adversario, reconocer sus fuerzas, calcular sus recursos y definir qué significa ganar. Existe un objetivo común y una estrategia para alcanzarlo. La caballería, la artillería y cada unidad cumplen funciones diferentes, pero ninguna inventa su propia guerra: cada una ejecuta una táctica para contribuir al mismo resultado.
Si la caballería avanzara hacia un punto, la artillería atacará otro y cada unidad interpretará la victoria según sus propios indicadores, podría existir mucha actividad, pero difícilmente habría dirección.
En las empresas ocurre algo similar.
Marketing busca posicionamiento. Ventas persigue cierres. Operaciones procura eficiencia. Finanzas protege el flujo. Tecnología incorpora herramientas. Recursos Humanos desarrolla capacidades y cultura. Cada propósito puede ser legítimo, pero resulta insuficiente cuando se ejecuta sin conexión con la elección central del negocio.
Una campaña puede superar sus métricas y atraer al cliente equivocado. Ventas puede cumplir su cuota mediante descuentos que destruyen rentabilidad. Operaciones puede reducir costos deteriorando la experiencia del cliente. La tecnología puede incorporar inteligencia artificial sin resolver un problema prioritario. Cada área presenta resultados; la empresa pierde rumbo.
La evidencia de 2026 ayuda a dimensionarlo. El informe The State of Organizations 2026 de McKinsey, basado en más de 10,000 líderes, encontró que 56% de los ejecutivos afirma tener claridad sobre las batallas decisivas de su organización. Esa proporción cae a 44% entre directivos y a 27% entre mandos medios. La estrategia puede estar definida arriba y perderse conforme desciende por la empresa.
La desconexión también aparece en los recursos: solo 30% de las organizaciones los reasigna de manera integral. Entre las principales barreras están la protección de intereses internos (41%), los procesos deficientes de decisión (38%) y la falta de voluntad para tomar decisiones audaces (32%). No falta actividad: falta dirección estratégica y compartida.
Esto no significa ignorar las tendencias. Una tendencia es información sobre el terreno, no una orden para marchar. La encuesta global de PwC de 2026, realizada a 4,454 CEO, encontró que 56% aún no había obtenido beneficios significativos de la inteligencia artificial ni en ingresos ni en costos; solo 12% reportó ambos. Entre este último grupo, 44% había aplicado ampliamente la IA a productos, servicios y experiencias, frente a 17% de las demás compañías.
Dirigir también significa elegir.
Para saber si existe una dirección real, no basta revisar el plan anual. Conviene observar si los líderes explican de la misma manera a qué cliente decidió servir la empresa, qué problema resuelve, cómo se diferenciará, cuáles son sus prioridades y qué no hará.
Después habría que mirar el presupuesto. Si todas las áreas reciben recursos para perseguir sus propias prioridades, la dirección estratégica quizá solo existe en el discurso. La distribución del dinero, el talento, el tiempo y la capacidad revela qué dirige realmente a la organización.
Finalmente, cada iniciativa desde cada área debería poder responder una pregunta sencilla: ¿a qué objetivo de la estrategia empresarial contribuye y de qué manera? Si no existe una respuesta clara, quizá la empresa no está invirtiendo; está dispersándose.
La dirección estratégica no elimina la autonomía ni la especialización. Les da sentido. Permite que cada área decida y actúe desde lo que sabe hacer, pero dentro de un propósito, una lógica y una ruta compartidos. Siendo una sola empresa qué hace, dice y es con cohrencia.
Una empresa no necesita que todas sus áreas hagan lo mismo. Necesita que, haciendo cosas distintas, todas contribuyan a ganar la misma batalla.
Tal vez la pregunta no sea cuántas estrategias tiene su empresa, sino algo más incómodo: ¿está dirigiendo una organización o administrando un conjunto de áreas competentes que avanzan hacia lugares distintos?
