Inclusión laboral

La actual era digital está focalizada en el trabajo en equipo eficaz, integrador y heterogéneo. Es el elemento que permitió la resiliencia ante la pandemia del Covid-19 y con lo que se enfrenta ahora a posibles recesiones a nivel global.

Así, trabajar bien juntos y ofrecer soluciones inteligentes una y otra vez, impone equipos altamente cohesionados que logran sobrevivir a las disrupciones y continuas crisis. Sin embargo, existen creencias y prácticas míticas que minan el desempeño grupal donde la amabilidad aparece, sorpresivamente, como un factor altamente funcional.

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Si durante mucho tiempo las operaciones empresariales privilegiaron el brillo personal y desestimaron la colaboración conjunta, ahora, más que nunca, las unidades de trabajo deben tener la capacidad de vincularse con otras áreas para generar soluciones que les permitan su permanencia y crecimiento en un mercado incierto. Se terminan los tradicionales silos y con ellos mitos ancestrales del trabajo en equipo.

Las 10 prácticas y creencias erróneas que prevalecieron durante mucho tiempo en el ambiente laboral de muchos sectores económicos son los siguientes:

1.Imponer la homogeneidad. En general, se trataba a los grupos de trabajo por área productiva. Los departamentos no entablaban diálogos entre sí y las actividades que cada uno realizaba estaban demasiado sesgadas entre unos y otros. En general, cada equipo de trabajo estaba integrado por especialistas de una misma rama de conocimiento enfocado en solucionar un problema determinado y puntual. La colaboración entre distintos departamentos e interacciones de profesionistas de diversas especialidades académicas y experenciales no se contemplaba.

2.Forzar la inclusión. Con el afán de integrar a todos, los equipos de trabajo se volvieron demasiado grandes…e inoperantes. Una estrategia para administrar el tamaño del equipo es consultar a los especialistas solo cuando se requiere su experiencia en lugar de mantenerlos a tiempo completo.

3.Apostar por lo predecible. Y esto implique conformar grupos homogéneos y bastante similares entre sí. Aunque esto puede crear un ambiente seguro y cómodo, también provoca una visión más estrecha y una fricción menos productiva que un equipo que es diverso tanto en personalidad como en función.

A la inversa, cambiar la membresía de un equipo, eliminar a un miembro y poner a uno nuevo mientras se mantiene todo lo demás constante, conduce a un aumento en la generación de ideas creativas. Este proceso también previene la llamada “artritis cognitiva”, que ocurre cuando los equipos estáticos comienzan a pensar en rutinas mentales.

4.Optar por rigidez o improvisación. No es conveniente optar por uno u otro. Es posible establecer reglas básicas sin sofocar la creatividad. Alguna estructura incluso puede despertar la creatividad. Sin embargo, para los líderes de equipo, lograr el equilibrio entre ofrecer libertad y proporcionar estructura nunca es fácil.Cuando se actúa sin reglas para dar autonomía a los equipos, cada persona espera a que otra actúe, lo que crea parálisis o disfunción. Se necesita un marco claro de actuación, misiones puntuales, herramientas delimitadas y estructura base para impulsar la acción y creación de ideas y soluciones.

Aunque puede parecer un lastre para la creatividad dedicar tiempo a establecer reglas básicas, los equipos funcionan mejor a largo plazo con normas explícitas. Este documento identifica el objetivo del equipo, establece las reglas de operación y define dónde se encuentran las responsabilidades.

5.Desdeñar la vulnerabilidad. En general, en el trabajo se impuso la impasibilidad como muestra de confianza, fuerza y éxito. Sin embargo, la pandemia desdibujó el mundo laboral del personal y nos enseñó que el logro compartido y el optimismo no es algo que se vive siempre. La identificación con problemas e inquietudes comunes muchas veces logra unir más a un equipo que levantar juntos un trofeo. Esto es particularmente cierto en entornos de alta vulnerabilidad e incertidumbre como pandemia, guerra, sombras de recesión y otros.

6.Largos tiempos de reuniones. El compromiso de los equipos de trabajo en general se asumió como reuniones interminables y consecutivas. Aunque en teoría las reuniones están diseñadas para aumentar la eficiencia del equipo, la mayoría de los equipos se reúnen con muy poca frecuencia durante demasiado tiempo. Es mejor tener cuatro reuniones de una hora que dos reuniones de dos horas.

Para acortar las reuniones conviene una agenda distribuida previamente entre los miembros del equipo y un moderador que asegure la plena participación. Diversos equipos muestran que en un equipo de ocho personas, uno o dos miembros a menudo generan hasta el 70 por ciento de la conversación.

7.Proclividad a acuerdos inmediatos y fáciles. Se asumió que los equipos buenos concuerdan siempre en casi todo. No existen desafíos ni retos, no hay cuestionamientos. Sin embargo, poner en tela de juicio diversos supuestos es lo que desata la verdadera creatividad y enriquece las propuestas. Ser demasiado educado no es un elemento positivo en los grupos de trabajo.

El desafío para los líderes radica principalmente en sembrar desacuerdos productivos, lo que significa crear un entorno donde todos se sientan cómodos expresando sus propias opiniones y desafiando las de los demás. Y el desacuerdo debe permanecer libre de ataques personales. Para generar esta retroalimentación es conveniente escribir en lugar de hablar. Genera mayor libertad.

8.Sólo la Csuite. Un problema tradicional en los equipos de trabajo es que se establecen por áreas de responsabilidad muy acotadas. Jamás se visualiza la importancia que puede tener el área de crédito y cobranzas con ventas o mercadotecnia, por ejemplo. Cuando es limitada la visión de una función específica en la cadena de producción, se tiende a segregar a participantes claves en decisiones trascendentales.

9.Visiones acotadas. Atreverse a mirar más allá de lo que determina un título de educación formal y la carrera personal de expertise puede enriquecer la percepción del grupo porque rompe visiones preestablecidas y tradicionales.

Así, es conveniente apostar por el intercambio de puntos de vista mediante juegos de supuestos. ¿Qué harías para solucionar esto o aprovechar mejor los recursos?, por ejemplo, es un buen punto de partida para multiplicar los distintos enfoques. Sin embargo, esto requiere una cultura empresarial que privilegia la cultura de intento y error y aprendizaje continuo.

10. Mucha reflexión puntillosa y detallada. Los equipos que gestionan bien la ambigüedad se concentran principalmente en sus objetivos y priorizan pocas acciones para iniciar su trabajo, en lugar de dedicar un tiempo considerable a entender en profundidad cada detalle y factor de riesgo para tratar de incluirlos en su plan de acción.

Este recuento de mitos no estaría completo si no incluyéramos un elemento crucial en los equipos de alto desempeño: la amabilidad. Ésta característica aparece por encima de la apertura o la responsabilidad en los equipos de alto desempeño.

La amabilidad es el ingrediente secreto de los grandes equipos ágiles. En la mayoría de las culturas, se enseña y refuerza la competencia, pero la característica más importante de los equipos exitosos es la confianza, una faceta de la amabilidad.

 Otra característica importante es la capacidad de hablar sin rodeos, lo cual significa ser abiertos y francos al expresar nuestros puntos de vista, y al mismo tiempo tener la valentía suficiente de expresar amablemente opiniones contrarias a las del equipo.

Ahora, ser amables no significa estar de acuerdo en todo sin ningún tipo de pensamiento previo: una mayor diversidad en el trabajo conlleva a un conflicto saludable que permite que los miembros de un equipo evalúen ideas y escuchen distintas alternativas, lo cual resulta en un mejor desempeño de sus tareas.

 La amabilidad, en suma, significa decir «sí, y además…» en lugar de «sí, pero…». Más que evitar conflictos, la amabilidad nos hace escuchar con empatía a nuestro equipo y las ideas que propone, y nos sintoniza con las opiniones de nuestros clientes.

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