El conjunto de modos de vida y costumbres no se cuestionan en las juntas directivas, plagadas de tácticas para lograr determinadas metas. Pero como en muchas cosas, la sabiduría popular refleja muchas cosas que el C-suite no considera, como el aforismo de “la cultura desayuna estrategia”.
La desconexión entre ambas genera objetivos irrealizables, confusión y pérdida de recursos de todo tipo. Hay quienes incluso perciben esta falta de alineación como la “semilla” de la falta de agilidad organizacional y el principal obstáculo para logra la resiliencia después de una crisis.
Cuando se busca un objetivo determinado, lo primero es analizar si nuestra manera organizacional de gestionar, interactuar y emprender corresponde a esa estrategia. El diagnóstico empresarial empieza con los elementos que identifican a la organización. Muchas veces se comete el error de asumir que una encuesta interna develará la anatomía de la cultura de una organización.
Las encuestas generalmente se centran en el grado de compromiso de los empleados con la misión corporativa. No identifican lo que realmente es la cultura. Para lograrlo es factible hacerlo a través de un cuestionario que defina con precisión los rasgos dominantes de una organización y cómo podrían afectar su capacidad para cumplir con sus objetivos estratégicos. Otro punto crucial es indagar la experiencia de los empleados en el lugar de trabajo.
Develar la cultura es una tarea desafiante: implica volver perceptibles la infinidad de rasgos, procesos y creencias que permanecen ocultos en el día a día. Implica rastrear los miedos más hondos en cada uno de los miembros de la organización. Es desafiar costumbre y desbaratar áreas de confort y complacencia. Es ir en paz de los fantasmas.
En esa cacería de lo oculto, es conveniente diseñar preguntas híbridas que limitan los sesgos de cada trabajador. Por ejemplo: ¿Su organización se siente cómoda con los procesos formales o fomenta la improvisación? Las opciones binarias permiten mayor sinceridad.
Al mismo tiempo, las empresas pueden generar rasgos culturales únicos para la organización y clasificarlos en fortalezas y áreas de oportunidad. Así se dibuja el “esqueleto” de la cultura de una empresa.
También es una herramienta indispensable para verificar si la cultura es compatible con la estrategia objetivo de la empresa. Por ejemplo, impulsar la innovación y procesos digitales puede ser difícil cuando la cultura de la empresa es muy jerárquica y centrada en el proceso, con un enfoque cauteloso del cambio. Tales características son muy usuales en sectores económicos altamente regulados que siguen procesos predefinidos.
Esto no implica que no aceptarán cambios trascendentales en la organización, sólo que deben plantearse con enfoques diferentes y acordes a la percepción organizacional imperante. Un ejemplo es la alta adopción Fintech en las conservadores instituciones financieras. Es verdad que la omnicanalidad abrió la perspectiva que tenían los profesionistas bancarios a experimentar nuevas maneras de hacer las cosas y ahora son pioneros en la adopción tecnológica.
Identificar la cultura es una fidedigna guía de implementar una estrategia, porque le dará el enfoque correcto a la motivación, interacción, medición de cuentas e infinidad de perspectivas que deben seguirse a lo largo de las operaciones de un producto o servicio.
Ahora, ¿qué pasa con la incongruencia entre la narrativa empresarial y los datos?
Antes de ejecutar el diagnóstico, oficialmente la empresa puede asumirse como una empresa con liderazgo respetuoso e igualitario. Sin embargo, esto no es lo que se muestra en los datos obtenidos de las encuestas. Hay un sesgo antiquísimo: los gerentes ven y dicen una cosa, pero los empleados experimentan otra.
Ahora, aquí hay que remarcar algo: ningún rasgo cultural es inherentemente bueno o malo. Por ejemplo, un liderazgo altamente coercitivo y lejano a la negociación puede funcionar en gestiones altamente operativas y tradicionales.
Pero este rasgo también puede plantear desafíos. La sensación de responder constantemente a la presión puede causar estrés y agotamiento, sin detenerse a ver cómo los procesos en sí eran ineficaces. Puede generar mentalidades en que es más probable solucionar problemas que en prevenirlos. Lo bueno es que las metas son precisas y claras. No hay pie a desviaciones o desvinculación de los objetivos centrales de la compañía.
En resumen: no hay rasgos culturales buenos ni malos. Podría ser un problema, por ejemplo, que en los servicios financieros emergieran continuamente ideas disruptivas que impidieran los objetivos del día a día.
Ahora, cuando existe una brecha entre la cultura actual y la estrategia objetivo, la tendencia generalizada es modificar completamente la cultura. Pero esto es un error, porque se trata de un grupo de características autosostenibles y difíciles de cambiar.
El reto, en sí, es identificar elementos de la cultura existente que apoyen la estrategia de la empresa. Es decir, en lugar de intentar una revolución de la cultura, las iniciativas exitosas priorizan conductas específicas.
Por ejemplo, si una empresa identifica comportamientos que afectan la colaboración interfuncional y la comunicación transparente por ser altamente competitivos los departamentos y miembros de cada unidad de trabajo, es conveniente tener un consejo asesor en el que un pequeño grupo de empleados genere comentarios al equipo de liderazgo. Esto rompe las culturas altamente jerárquicas en la empresa y la ayuda a ser más innovadora y centrada en el cliente.
Al mismo tiempo, si parte de la compensación se plantea como resultado de un trabajo en equipo y se buscan grupos multidisciplinarios, es probable que se impulse una mayor colaboración en las áreas de trabajo.
Todo aquello que nos identifica, como nuestra cultura, no es inamovible. Se modifica de una manera paulatina y casi imperceptible. Sin embargo, así como aparece ahora, puede impulsar las estrategias siempre que éstas se planteen de manera adecuada.
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